问题来了，用什么结构建立起这样的逻辑大厦呢？有没有固定的模板可以学习？

本篇就讲解一下数据分析思维中另一个底层思维：结构化思维。

结构化分析的主要工具之一是逻辑树。这是麦肯锡公司的咨询顾问分析问题时最常使用的工具。

逻辑树有三种类型，分别是：问题树、假设树、是否树。

问题树也有翻译成议题树的。网上搜索逻辑树一般会默认是问题树，往往忽略了后两种。

这三种逻辑树结构类似，但是有不同的使用前提，合理的使用它们，对于我们分析问题和制定解决方案能起到事半功倍的效果。

01 问题树

当对问题不了解 ，或者需要对问题进行全面的分解以确保不遗漏任何一个方面时，可以使用问题树。即：在解决问题的初始阶段使用问题树。问题树的结构如下：

MECE原则

问题的同一层级必须遵循MECE原则。MECE（MutuallyExclusive,CollectivelyExhaustive）的意思是“相互独立，完全穷尽”，发音是me see。在思考问题的过程中，我们需要将问题进行分解，每一层级的问题与问题之间没有重复、交叉、相关性，就是“相互独立”，而每一层级中务必不出现遗漏，就是“完全穷尽”。这个原理比较容易理解，不多说。

如何建立问题树

建立问题树有两种方式，一种是自上而下，一种是自下而上。

自上而下做分解

比如我们要完成100万元的业绩，可以从哪些方面入手呢？

因为销售的最终目标是客户，所以我们可以将客户分类，对不同的客户群体采用不同的营销方式。

根据MECE原则，客户无非是三种。

陌生的新用户

正在跟进的用户

已经购买的老用户

因此，我们可以在逻辑树的第一层，划分这样三个类别。根据业务常识，销售额=流量×转化率×客单价。所以我们在三个群体下分别有三种策略。根据上述的策略，再往每一个子分类中添加具体的对策。这样经过一层层的演绎推理，最终形成了一个问题树。我们将一个大问题拆解成了一个个可执行的小问题。其中，第一层的分类最重要，它决定了你整个结构的整体功能。

不过这个分解方式没有标准答案，你在运用的过程中，得根据实际问题，找到对问题的解决最直接有效的切分方式，比如：

侧重于分而治之的，可以按空间维度进行分类：新客户、跟进中客户、老客户；或者业务A、业务B、业务C；

侧重于进度把控的，可以按时间维度进行分类：第一个月、第二个月、第三个月；

侧重于战略聚焦的，可以按重要程度进行分类：机构客户、普通客户；

侧重于目标达成的，可以按演绎逻辑进行分类：流量、转化率、客单价、复购率。

资深分析师相比新手分析师，最大的区别就在于能够找到更好的分类维度。这种差距是业务思维上的差别，我将在之后的文章再详细解读，本文不做深入。

自下而上做聚合

自上而下演绎法的好处是效率高，可以很快速地就把问题结构化。

可是，这种方式有个前提，就是你得对问题的解决方法有深刻的理解，能够快速找到恰当的分解角度，或者大脑中已经有了现成的结构可以直接使用，比如：销售额=流量×转化率×客单价。

如果没有现成的结构，或者找不到分解的角度怎么办？你可以尝试使用“归纳法”自下而上地提炼结构。具体怎么做？

第一步：收集信息。在这一步，我们把所有收集到的信息，都一条一条地罗列出来。

第二步：分类。在这个环节中，我们要按信息的属性、特点进行归类，确保在同一组的信息都属于同一个范畴。

第三步：概括总结。在这个环节中，我们要根据每个分类的特点，给每个分类写一个具备总结功能的标题。

举个例子:

比如想要销售额提升一倍，怎么办呢？

如果你没有对业务的整体认知，那么可以召集团队成员，一起开个头脑风暴会议，大家一起想一想有什么方法。

经过激烈的头脑风暴会议，大家列举出了很多的想法：

约客户吃饭

请客户喝咖啡

陌生拜访

公众号合作

电商合作

老客户回访

挖掘新用户

线下活动。。。

这些信息杂乱无序，我们进入第二步分类，用归纳法把类型相同的信息分成一类。

比如电商合作、公众号合作、线下活动属于渠道类，请客户吃饭、请客户喝咖啡等属于沟通类。

陌生拜访又属于挖掘新用户下面的一种方式。

然后是第三步概括总结。

渠道类里，电商和公众号属于线上渠道，线下活动属于线下渠道。

经过这样的梳理分类逐渐清晰。然后再根据每个分类下的情况，删除重复的内容，增加缺少的内容。比如用户类型里有挖掘新用户、老客户回访，因此需要增加一个跟进中用户。但到了这一步还没有完，我们依然要遵循MECE原则。这样的分类，有渠道、有沟通方式，还有用户类型。用户类型明显和前天类型不是同一个维度的内容。所以我们可以选择把用户类型放到上一层。最终通过自下而上，构建了一个和之前类似的逻辑树。自上而下和自下而上，到底哪种方法比较好？要看不同的的情况。自上而下适合我们的目标特别明确的时候。比如你参加竞聘，这时你的目标就非常明确，一定是从上往下搭建结构会更好。自下而上适合我们没有目标的时候，比如年底写工作总结的时候，一开始往往不知道怎么归类。那就把一月至十二月所有的事情列出来，然后按照你的工作内容进行分类，之后再将每个类别概括出一个结构，最后再将这些结论往上概括出一个总结论来，便完成了金字塔结构的搭建。但是，在实际工作中，不太可能只用一种方法就把结构建完，一定是两种方法同时使用。

假设树

当你对问题已经有了较为充足的了解时，可以用假设树分析问题。假设树是针对问题提出了某种假设的解决方案，需要验证假设是否成立时的使用方法。换句话说，假设树用于验证假设。假设树的结构如下：对于某种假设方案，只有当所有论点都支持该方案时，该假设方案可以得到验证，否则会被推翻。对于每一个论点同样可以进行分解，直至分解到可以被基本假设证实或证伪。假如需要针对X公司制定“提高销量”的方案，我们在了解了公司各方面的情况之后，觉得该公司可能可以通过研发新品来获得销量提升，遂绕过问题树的方法，直接提出“X公司应该研发新产品”这一假设。为了验证假设是否成立，则可以构建如下假设树。只要我们将第三层次的7个论点进行验证，就可以证明“X公司应该研发新产品”这一假设是否合理。这种方式实际上就是对问题先做演绎或者归纳，列举出前提或者是论据，然后用数据验证这个推理是否正确。假设树这种分析方式相比问题树效率更高。假设树针对问题所提出的假设，不用将问题的所有方面都考虑到，只要能够验证假设合理或者不合理即可，这是其与问题树最大的不同，加快解决问题的进程。

不过还是那个问题，怎么建立假设？

一个问题究竟如何提出正确的假设？在看到让X公司“提升销量”的问题时，为什么要提出“X应该研发新产品这样一个假设”，而不是“增加销售渠道”？

这个问题依然还是业务思维的范畴。

是否树

是否树相比假设树还要更简单。是否树的主要形式是：先提出一个问题，然后对这一问题进行是否判断，分析的结果只能是“是”或者“否”；然后接着进行下一轮判断分析，继续得出分析结果“是”或者“否”。是否树的结构如下：在使用是否树进行分析前，对一些结果应已有标准方案。如果答案为“是”，就可以应用实现准备好的标准方案。如果答案为“否”，那就需要再进行下一轮的判断分析，对具体情况进行具体分析，根据结果确定解决方案。比如，以下是分析产品战略的一个简单的是否树：通过图中的分析，根据不同的结果，就能够确认最终合适的方案是哪一个。

三种树的使用场景

最后，说一下三种逻辑树的区别和其适用的场景进行简单的分析。问题的初始阶段，尚不明确具体情况，需要对问题进行全盘分析时，使用问题树；对问题已经有一定了解了，并且有了一种假设方案，对假设方案进行验证，使用假设树；对问题不仅足够了解，且针对一些结果已经有了标准方案，需要在方案中进行选择时，使用假设树。

使用逻辑树有以下优点：

1）通过“树干”和“树枝”的搭建，找出问题的所有相关项，以此确保问题获得完整的解决；

2）通过问题与问题的关联，识别哪些是必须的，哪些是证明前提假设的重点；

3）个人使用时能帮助理清思路，将大问题分解为利于操作和解决的小问题；

4）团队使用时，能将大问题分解为小问题再落实到个人，避免责任不清。

总结

以上这些方法看起来平平无奇，似乎都是我们生活中部分觉知和使用的。麦肯锡最厉害的地方在于，把我们习以为常、自动化思维的做法，经过提炼和梳理，形成系统化的方法论。严格执行这些方法论，可以消除不确定性，让结果稳定、可靠、可达预期。即使是一个刚毕业的大学生，按照方法论分析的结果也不会差到哪里去。以上是解决问题的基本思维结构，很多的分析模型都是建立在这几个结构之上。比如矩阵模型，实际上就是通过2×2的矩阵列举出MECE的四种情况，算是问题树的另一种表现形式。为什么我不一上来就直接写矩阵分析、漏斗分析这类分析工具。因为如果不把这些更底层的东西说出来，很多人不懂得什么时候用什么工具，也不懂得工具如何变通。前一篇的逻辑思维是建立结构化思维的基础，本篇的结构化思维是后续更复杂分析的基础。工具是思维的延伸，不改变思维，就算掌握了正确的工具也未必能得出正确的结果。

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