前言：这个连载系列，将记录我从《定位》、《22条商规》、《什么是战略》、《商战》、《人生定位：特劳特教你营销自己》...共计19本著作中得到的思考。

作为一名广告优化师，日常难免要跟一个个广告账户死磕，最终使数据得到不断的优化，当我想尝试总结这些经验的时候，发现无论我们当时如何绞尽脑汁，到最后找出的100种解决方案，都没有摆脱这套书的框架。

所以，我尝试着把这套书的理解总结出来，并把对优化师有用处的章节摘抄，结合服务客户时遇到的一些实际并有趣的案例，最后通过媒体的商业产品为落脚点，进行呈现。

今天讲的依然是《定位》这本书。

一、摘录部分

1-6 领导者的定位

大多数公司无论成功与否都不想当追随者，都想当可口可乐那样的领导者。

可是怎么能成为领导者呢？这其实很简单。只需你抢先成为第一。

1-6-1 建立领导地位

历史表明，第一个进入人们心智的品牌所占据的长期市场份额通常是第二个品牌的2倍、第三个品牌的4倍。而且，这个比例不会轻易改变。

我们来回顾一下百事可乐和可口可乐之间的那场激烈的营销战。百事可乐的营销活动连年获得成功，但在可乐业大比拼中领先的又是谁呢？当然是可口可乐啦。可口可乐每销售六瓶饮料，百事最多只能销售四瓶。

事实就是如此。在任何品类中，第一品牌的销量总是大大超过排名第二的品牌。

许多营销专家没有看到位居第一的巨大优势，过分地把IBM和可口可乐等公司的成就归功于“营销上的精明”。

1-6-2 领导者的失败

是什么造就了领导者？当然是跟随者。领导者不应把竞争对手赶出市场。它需要它们来形成一个品类。宝丽莱犯了一连串的错误，控告柯达并且把它赶出了一次成像照相机市场。结果两败俱伤。

据说，柯达下属的大型公司Rochester发展一次成像照相业务，是为了彻底打败宝丽莱。结果远非如此，宝丽莱的业务实际上得以扩大，而柯达却只取得了很小的市场份额，代价却是损失了相当大的传统照相机业务。

所有的实质性优势几乎都集中到了领先者的手里。如果没有任何强有力的理由，消费者很可能在下一次购物时仍然选择他们上一次购物时所选的品牌，商店也很可能储存那些领导品牌的商品。

领导地位是最好的“差异化因素”，是你的品牌获得成功的保障。

那些规模更大，业绩更好的公司一般都挑选好学校的一流毕业生，事实上，来这些公司求职的人数和资历通常也胜过其他公司。

几乎在每一步上，领导品牌都具有优势。

例如，你在坐飞机时会发现，航空公司在飞机上往往只提供一种牌子的可乐、一种牌子的汽水、一种牌子的啤酒，等等。下一次坐飞机时，不妨再观察一下这三种品牌是否依然是可口可乐、Canada Dry和百威，它们分别是可乐、汽水和啤酒的领导品牌。

1-6-3 不稳定的平等

在某些品类中确实会出现两个领导品牌并驾齐驱的情况。

但这些品类也确实是在本质上就不稳定的。你迟早会看到其中一个品牌占了上风，最终形成稳定的5:3或2:1的局面。

消费者就像一群小鸡。他们更喜欢一种人人明白并且接受的等级制。

哈佛大学与耶鲁大学。

麦当劳与汉堡王。

如果两个品牌地位相当，过不几年，其中的一个很可能会占上风并且在市场上独领**。

这个想法后来使我们得出了“二元法则”。在每个品类中，最终只会剩下两个品牌主导整个品类。如：雪佛兰和福特、可口可乐和百事可乐、百威和米勒、金霸王和劲量、苏富比和佳士得、上帝和魔鬼。

例如，在1925~1930年之间，福特汽车与雪佛兰在一场正面交锋中难分高下。到了1931年，雪佛兰占了上风。在以后的年月里，包括大萧条和历次战争所造成的经济混乱期间，雪佛兰只有四次屈居第二。

应该付出额外努力的时机显然是局势不明的时候，即双方都不占有明显优势的时候。只用一年时间赢得的销售领先，往往能维持好几十年。

喷气式飞机需要用110%的额定功率才能使轮子离开地面。但是，当它达到1万米高度时，驾驶员把功率降低到额定的70%，飞机仍能以每小时965公里的速度飞行。

1-6-4 保持领先的战略

问：体重300多公斤的大猩猩在什么地方睡觉？

答：爱在哪儿睡就在哪儿睡。

领导者可以为所欲为。在短时期内，领导者的地位几乎坚不可摧。光凭惯性就能维持下去。（摔跤手们有句老话：“只要压在对手上面就输不了。”）

微软就是这么做的，而且他们确实听到联邦政府发话了。

对于通用汽车、宝洁和如今在世界上居于领导地位的公司来说，根本用不着担心今年或明年的事。它们的担心是远期的，5年后情况会怎么样？10年以后呢？

领导企业应当利用其短期灵活性来确保长期稳定的未来。事实上，市场领导者一般都是在人们心智里建立了新的品类阶梯、并且把自家的品牌牢牢地固定在阶梯最上一层的公司。一旦做到了这一点，它还应该做什么、不做什么？

1-6-5 什么不该做

只要公司拥有第一的位置，就再没有必要去做广告高呼：“我们是第一！”

宣传品类的价值要好得多。不知诸位注意到了没有，IBM的广告通常都对竞争闭口不提，专门宣传计算机品类的价值，而且是所有类型的计算机，不只是公司自己生产的类型。

在广告中说“我们是第一”为什么不是个好主意呢？

我们重新考虑了领导者不该做什么这个问题。你总有新的潜在客户进入市场，其中有些不知道什么品牌是第一品牌。所以，像喜力啤酒这样的领导者很可能要经常做广告宣传其领导地位。不幸的是，喜力弃用了“美国进口啤酒第一品牌”这句话，而最后把领导地位拱手让给了科罗娜。总是应该对一部分消费者宣传你的领导地位。

这是出于心理上的考虑。你的潜在客户已经知道你是第一，这时就会想：你为什么非得说出来呢。要不然就是他们不知道你是第一。如果不知道，那又是为什么？

也许你是用你自己的而不是潜在顾客的标准来确定你的领导地位的。不幸的是，这样做行不通。

不能用自己的标准来建立领导地位，如：“密西西比东部最畅销的、价格低于1000美元的高保真音响。”

必须用潜在顾客的标准来确立领导地位。

应该同时运用以下两个基本战略。这两个战略看上去自相矛盾，但实际上不是。

1-6-6 不断重复

“正宗货”，可口可乐这种堪称经典的广告战略适用于任何一个领导者。

我们不明白可口可乐公司为什么不继续用“正宗货”这句话了。“永远的可口”只是一厢情愿的想法。而目前的主题“享受可口可乐”太孩子气。

建立领导地位的主要因素是抢先进入人们的心智。维护领导地位的主要因素则是强化最初的概念，这是评价一切跟随者的标准。反过来说，其他产品都是“正宗货”的仿效品。

这和说“我们是第一”不一样，最大的品牌可能销量最大，因为它的价格低，能在更多的商店里买到。

每个最先进入人们心智的产品都会被消费者看做是正宗货：IBM的主机电脑、亨氏的番茄沙司、固特异的轮胎、当然还有可口可乐。你的产品一旦被看做正宗货，就等于把所有其他品牌都重新定位成仿效品了。“正宗货”也许是人们想出来的最有力、最能打动人的广告语，但是可口可乐公司却用得不多，实在可惜。

但是，“正宗货”就像初恋，永远在潜在客户的心目中占据着一个特殊的位置。

“这是我们发明的。”这正是施乐复印机、宝丽莱照相机和芝宝（Zippo）打火机背后的强大动力。

1-6-7 抓住每一个机会

这一点有时很难做到。不幸的是，领导者往往觉得自己的广告读起来很亲切，觉得自己不会出错。于是，在看到竞争对手推出新产品或新广告时，他们往往会对对手的进步嗤之以鼻。

领导者该做的恰恰相反，应该抓住每一个机会。这就是说，应该克制自己的傲气。一旦发现哪种新产品有市场前景就马上跟进推出。然而更多的情况是，等领导者醒悟过来已为时过晚。

领导者应该抓住机会，就像微软抓住Bob软件的机会那样，这种软件是为初级计算机用户设计的。它虽然没有成功，可是假如有个竞争对手也做过类似的努力并且成功了，情况会怎么样？我们的经验是，大多数领导者都患有企业动脉硬化症。它们过分在意的是，如果一项新产品失败了媒体会说什么。岂不知，如果你承认自己犯了错，媒体是最富有同情心的。想想当年可口可乐公司承认“新可乐”是个失误后，媒体给了它多少正面报道。

当有人向汽车业推销汪克尔（Wankel）发动机时，通用汽车公司花5000万美元买下了它。这些钱白花了吗？未必。通用汽车很可能认为，花这5000万买下汪克尔发动机的生产许可，对于保护价值660亿美元的业务是件便宜事（没错，通用汽车在1979年的销售额是66,311,200,000美元）。

假设汪克尔发动机成了未来的汽车发动机，而福特或克莱斯勒首先买下了它的生产许可，通用汽车现在的处境会如何？

柯达和3M这两家公司在办公复印机业务上，就处于这样的境地。这两家在涂膜纸复印机上领先的公司，当年有机会买下卡尔森的静电复印技术的使用权，可是它们拒绝这样做。

“既然用涂膜纸复印每张只需一分五厘钱，没人会花五分钱用普通纸复印东西。”此话有理。但是，花这笔钱的本质是保护自己免遭意外。

而意外情况的确出现了。哈洛伊德（Haloid）公司趁机买下了卡尔森的专利，如今，这家公司（先是叫哈洛瓦-施乐，后来改为施乐）成了一家价值50亿美元的大企业，规模超过了3M，离柯达仅一步之遥。《财富》杂志称施乐914型普通纸复印机“可能是美国有史以来生产的利润最大的产品。”

当然，施乐的规模如今比柯达大多了，因为后者错误地涉足于制药和许多其他领域。后来，我们把这个想法发展成了“聚焦”的概念。

施乐此后也有这样的举动吗？

在过去的20年里，施乐在计算机业务上损失了好几十亿美元，这又是一个因失去焦点而付出高昂代价的教训。

几乎没有。914型复印机获得令人瞩目的成功之后，施乐错误不断。最大的失败则是在计算机业务上。

1-6-8 来自产品的实力

“只有在多次获得办公复印机式的成功之后，”施乐董事长在该公司进行多样化经营时曾说，“我们才有理由说，本公司具有可以依赖的实力。”

这正是领先者犯的典型错误。错认为自己的产品实力产生于企业的实力。

事实恰好相反。企业的实力来自产品的实力，来自产品在潜在客户心智中所占据的定位。

可口可乐有实力。可口可乐公司仅仅是那一实力的代表。

一旦离开了可乐业，可口可乐公司只能加倍努力才能获得那种实力，要么第一个打入消费者的心智，要么就是建立一个强大的替代性定位，或者是给已经领先的对手重新定位。

所以，可口可乐公司的Mr.Pibb只能屈居佩珀博士之后，而可口可乐公司的全部实力也于事无补。

施乐也同样如此。实力取决于施乐在客户心智里所拥有的定位。施乐意味着大型复印机。施乐公司之所以在复印机方面拥有这样的定位，是因为它第一个进入人们的心智，并且通过大规模的营销活动充分开发、利用了这一定位。

然而在计算机、办公室复印机、文字处理器和其他产品方面，施乐是从零开始的。它显然想在其他领域里再现其复印机的成功，但是它似乎忘记了914型复印机成功的一个基本因素，那就是它第一个飞越了普通纸复印机的海洋。

我们为施乐工作了近两年，试图使他们把重点放在办公输出设备（如复印机、打印机等）而不是输入设备（如计算机）上。具体而言，我们试图使他们成为第一个推出台式激光打印机的公司。不幸的是，他们将先机让给了惠普。

1-6-9 迅速回应

另一个典型的拦截行动是吉列公司在一次性剃须刀上战胜BIC公司的例子，它推出的是“好消息”牌一次性双刃剃须刀。

一旦竞争对手推出了一个十分新颖的概念，不可一世的美国管理人员的反应通常会是：“等等看吧。”

然而，要想使拦截行动行之有效，时间是关键。你得在新产品还没有在潜在客户的心智里扎根之前就主动去拦截它。

当年Datril企图对泰诺发起价格战时，强生公司立刻拦截对方的进攻。百时美施贵宝还没有开始为Datril的降价投放广告，强生就降低了“泰诺”的价格。

结果：强生公司击退了对手的进攻，使布利斯特-麦尔斯公司在推出Datril时蒙受了巨大的损失，导致后者在这方面所做的一切努力都付诸东流。

营销战中的拦截行动与帆船比赛中的拦截战术差别不大：绝不要让对手摆脱你的阻拦，进入开阔水面，你无法预测以后的结果，也根本不知道之后的风向。

领导者只要拦截住对手的行动，就能永远走在前面，无论风向如何。

1-6-10 用多品牌拦截对手

泰诺是个特殊的例子，因为大多数领导者采用新牌子来阻截对手的行动。

这就是宝洁公司经典的“多品牌”战略，称它为多品牌战略可能用词不当，实际上，它是一种单一定位战略。

多品牌会比单品牌拥有更多的市场份额。（吉列剃须刀的多个品牌共占据了60%的市场份额。）

每一种品牌都有一个独特的定位，以便在潜在客户的心智里占据一定的位置。年复一年，产品更迭不断，公司不再花气力去改变其定位，而使用层出不穷的新产品反映技术的发展和口味的变更。

换句话说，宝洁公司认识到，改变既定定位是难上加难的事。既然有了现成的定位，为何要去改变它？从长远来看，推出新品牌可能代价更低、效果更好，即使你最终不得不彻底清除一个现有的老品牌。

象牙（Ivory）过去是一种肥皂的品牌，现在仍然是。当高效洗衣粉充斥市场的时候，该公司很可能想赶紧推出象牙牌洗衣粉，但这将意味着改变象牙品牌在潜在客户心智中的定位。

在多品牌战略上最杰出的案例之一是丰田公司推出的“雷克萨斯（Lexus）”品牌。他们没有把该产品称为“超级丰田”或“高级丰田”，而是给这种豪华丰田车起了个不同的品牌名。

汰渍可能是一个好得多的对策。如今，新洗衣粉有一个与之相称的名字，而且获得了巨大的成功。

多年来，宝洁公司一直受到我们的推崇，但是好景不长。他们在每一种新开发的品类中推出独立的品牌。可惜，如今他们不这样做了。他们陷入了传统的品牌延伸思维方式。比如，他们推出了50多种佳洁士牌的牙膏。难怪最近佳洁士把领导地位拱手让给了高露洁。

但当宝洁公司推出一种洗碗剂时，却没有给它起名为汰渍，而是叫Cascade。

宝洁的每一个居领先地位的品牌都有各自的名号：Joy、佳洁士、海飞丝、Sure、Bounty、帮宝适，而不是在原先的名称上加上“复方”、“高级”或“超级”之类的字样。所以说，多品牌战略实际上就是单一定位战略，以不变应万变的战略。

象牙（Ivory）这个肥皂的品牌畅销了99年。

1-6-11 用更宽泛的名称拦截对手

什么会让领导者失去领导地位？当然是变化。

纽约中央铁路公司在20世纪20年代不仅是铁路业的龙头老大，而且是蓝筹股票中最火的。经过几次兼并后，这家如今叫做宾州中央公司的企业元气大伤，几乎看不到一丝当年的辉煌。

相反，美国航空公司却蒸蒸日上。

假如当年纽约中央铁路公司采取拦截行动，应在竞争刚开始时成立一家航空公司。

“什么？你要我们开一家航空公司，抢我们铁路的饭碗？除非让我们去死。”

纯粹的拦截行动往往很难在公司内部得到支持。管理层经常把新产品或新型服务看成是竞争对手，而不是发展机遇。

有时，改一下名字就能弥合这两者之间的距离。你可以起一个宽泛的名称，从而使公司转变思想。

发行了50年的《销售管理》杂志最近更名为《销售管理与营销》，以便涵盖迅速发展的营销思想。在今后的某一天，该杂志可能甩掉包袱，再次更名为《营销管理》。

从哈洛伊德到哈洛伊德-施乐再到施乐，这就是通常的模式。

你肯定知道柯达公司起名的经过：从伊士曼到伊士曼柯达再到柯达，对不对？

可是，它们还没有把包袱甩掉，因为公司的官方名称仍然叫伊士曼柯达。

几年前，直邮协会更名为直邮营销协会，这等于认可了这样一个事实：直邮只是公司开展直接营销的方法之一。

今后将再改成直销协会，这难道还会有疑问吗？

“伊士曼”和化学部门一起被剥离后，柯达的包袱终于被甩掉了。

尽管纽约中央运输公司作为公司名称也许不会成功，但有大量证据表明，人们基本上是从字面上理解名称的（比如，东方航空公司）。

我们应该补一个要点。如果纽约中央铁路公司进军航空业，他们肯定不应该使用“纽约中央”这一品牌名。在这种情形以及许多其他情况下，公司应该考虑多品牌。

政府部门通常很善于使名称宽泛化，如住房与城市开发部过去叫住房与家庭资助局。政府部门通过名称宽泛化，能够扩大其管辖范围、增加人员编制，自然也就能增加其经费预算。

这是个极好的主意，显然连10岁的孩子都能看出这个名称的好处。一个不知道如何有效地开展其业务的政府，怎能告诉我们小学的一个班级里合适的学生人数呢？

奇怪的是，有一个部门没有这样做，它就是联邦贸易委员会。如果起一个更宽泛的名字，就该是消费者保护局，这个名称还能利用当前的一个热门话题。

最大的商业性杂志《商业周刊》成功地把自己宣传成适合刊登消费品广告的上好刊物。如今，它刊登的广告中大约有40%属于消费品类。

1-6-12 领先的好处

事情并不像著名的“凯迪拉克”汽车广告所说的那样：“领先有领先的麻烦”；领先自有其巨大的好处。

领导者即占有最大的市场份额的公司同样有可能拥有该市场中最高的利润率。诸位不妨看一下在某个典型年份（1978年）里四大美国汽车制造公司的情况。

通用汽车拥有该市场中49%的份额和6.1%的净利。

福特公司拥有34%的市场份额和4.4%的净利。

克莱斯勒的市场份额为15%，净利为1.0%。

美国汽车公司的市场份额为2%，净利为0.4%。

通用汽车的净利是美国汽车公司销售额的50%以上。

富人越来越富，穷人越来越穷。

此外，由这种绝对领先地位造成的发展势头在以后的许多年里肯定会带动公司顺势而进。

还需要注意的是，使公司强大的不是规模，是品牌在心智中的地位。心智地位决定市场份额，从而使公司能够像通用汽车那样强大（或者像克莱斯勒那样弱小）。

汽车领域里的变化实在太大了。通用汽车的市场份额如今下降到了29%，福特为25%，克莱斯勒现在改名为戴姆勒-克莱斯勒，它占据了17%的份额，美国汽车公司则已不复存在

例如在销售方面，克莱斯勒公司的销售额是宝洁公司的两倍，但宝洁在它涉足的大部分品类中都是领导者，而克莱斯勒在其行业里只是个可怜的老三。

结果：宝洁盈利十分丰厚，而克莱斯勒则在为保住自己的地位而苦苦挣扎。

理论上正确的东西在现实中未必会发生作用。拥有50%左右市场份额的通用汽车公司理应是汽车行业的主导者，可是这个比例逐渐下降到了29%。问题出在哪里？出在每个品牌的定位上。雪佛兰是什么？是既大又小、既便宜又昂贵的汽车。如果你想成为一切，最终只会什么都不是。通用汽车在其他品牌的定位上也犯了同样错误。

定位行动的最终目的应当是在某个品类取得领导地位。一旦有了这种领先地位，公司就可以在今后的许多年里放心地享用领先带来的果实了。

成为第一是艰巨的，保持第一却容易很多。

二、案例：成为某个角度的第一名

成为第一其实维度有很多，书里说的在我看来只是一个角度。而让我思考更多是：我们应该去哪找到更多的第一，既然第一有这么大的优势。

甲方客户C明年全年预算1000万做职业培训的。其实这个预算在大媒体面前真的不值一提，据我所知多家代理为了这1000万的预算做了不知道多少轮方案和关系。

最终定下来的就是大家常见的，大媒体大预算、小媒体小预算。在我看来这是最臭的一步棋。而最好的办法是，抓住一个或者两个小媒体做透。

1000万即便是分出500万预算投抖音快手，我估计媒体直客你都见不着……但是如果你给到小一点的媒体，他可能拉着技术、产品、产品运营、客户、客户运营一起来服务你。可能你就是个命根子了。这种资源的内部倾斜，其实是非常重要的一个环节。但大部分客户都忽略了，以为只要我花钱了就应该获得同等或超额的待遇，其实是客户自己想多了。

当然这也要考虑小媒体的投入价值，首当其冲的就是看媒体核心人群的属性。不要听销售说我们男的多少女的多少，一线多少，二线多少。本质没意义。这就是媒体自己对自己的理解和定位。但是我们知道，实际媒体对自己的定位和现实世界中消费者的心智，是有和明显差距的。你只需要找到这些使用该软件的人，认认真真的让他们回答你在乎的问题。

带着这个感受，自己再高强度地用上一段时间（至少2周）。要非常明确了解，清楚知道他们聚集在这个APP上是在干嘛，懂他们发的表情背后的含义（狗头）、懂他们的YYDS。喊EDG牛批的时候不能先去百度。

得跟他们产生共鸣并参与其中，之后你就明白他们这帮核心人群跟你的产品搭不搭了。更进步的是，你会发现一个比代理或媒体给到的更牛掰的方案（基本上客户只要认真的了解了这个媒体的人群属性，并给出一个方案。大概率都会很强。起码落地性很强。因为再牛掰的代理和媒体也不可能比客户自己更懂自己的产品）。

这才是最真实好用的办法，不然媒体一定会针对你的产品属性写一个最贴近的方案给你。最后你在看大家的提案时，一页一页的看似专业，最后只能像选美一样挑一个文字最有冲击力和颜色搭配最符合你品味的当选。这还是在公平、公正之下（狗头）。

三、思考

领导者有多重要？我起始没有特别明显的感觉，直到看见“人人车”和“瓜子二手车”在广告上拼命的抢夺谁才是中国第一的二手车平台……甚至抢到让法律出面制止其中一方“造假”。

第一的重要性不言而喻，而使用第一的手段不胜枚举，我们最经常用到的招数就是在物料上体现如“官网”、“旗舰店”、“唯一指定”等等字眼。

我曾做过一次AB测试，拥有“官网”等字样的物料数据表现，要高出不包含“官网”字样的物料3倍以上。而且客户在后续的数据回馈里，后续数据表现好出5倍以上。

第一的最大功效在于品牌的实际力量，从另外一个角度思考，如果你的AB测试中你加了“官网”和没加“官网”的物料数据表现没啥感觉，那就要跟老板聊聊公司品牌价值的推广是不是出了问题。

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