矛盾中的汽车行业私域：业内详拆3大主导方式优劣给你看

得益于人口红利、经济增长和城市化的多重因素，中国车市在过去保持了连续20多年的高速增长。然而，就在2018年，随着人口红利逐渐消失和中国经济转型，中国车市正在从增量市场转变为存量市场。

中国汽车工业协会发布的数据显示：2018年中国乘用车销量为2371万辆。比上年同期下降4.1%。2019年、2020年、2021年中国乘用车销量分别为2144.4万辆、2017.8万辆、2148.2万辆。

中国汽车工业协会数据

据《经销商集团数字化转型调研报告》显示：90%以上的集团已经开始进行数字化转型。从这次调研结果来看，经销商集团当前的战略目标聚焦于当下的降本增效，提升运营效率。但调研显示：运营成本没有明显下降，对数据的利用仅限于日常的层面。

主导汽车行业经销商私域运营的角色有三大类：

第一类，集团主导。

服务经销商的过程中我们发现，集团几乎都开始布局了数字化，2022年开始有的经销商收到集团通知，准备开始用企业微信做私域运营，有的经销商收到集团通知，要求销售企微留档80%，售后企微留档100%。

在企微建立用户SCRM

我们以某集团为例，在集团开始要求经销商执行私域运营时，其实集团已经做了大量的数字化开发，要求每家经销商把客户加到集团的企业微信内。这样做有优点也有缺点：

优点是：企微确实在定程度上实现了集团统一管理，客户数据动态监管，客户资产留存到企业，包括与内部的运营管理系统ERP的打通，销售顾问可以更便捷的编辑客户信息，以及查看客户信息。

在与客户微信聊天时，不需要跳出微信界面，就可以在微信生态内查看客户的以往的动态及需求，如客户什么时候添加的我们微信，在哪一天我们和客户跟进了什么信息，客户现在的需求是什么等。

缺点一是，客户群发的局限性。所有客户加到的是集团的企业微信号，且企微每天只能群发一次相同的消息，如果两个经销商同一天举行两场活动，那我们这个群发机会到底要给到谁呢？分级管理员只能群发他个人的微信好友，没办法实现统一创建群发内容，并通知成员发送，如果想实现这一步操作，就需申请集团去完成这样的操作。相当于我们直接把群发这个功能舍弃掉了。

缺点二是，客户标签不匹配。对于集团来说，汽车品牌不止一个，销售区域也不止一个，集团统一做的客户标签对于经销商是否适用。客户意向车型我们现在是放在ERP系统内，如果经销商想给a款车型的客户群发一条消息，想通过标签搜索a款车型的客户就出现了问题。

缺点三是，快捷回复不统一。每家经销商的情况不同，活动也不同，话术库应该怎么设置，每家店需要话术库时就联系集团，提出他们的需求，然后总部去设置吗？从流程上来说这样的流程并没有实现效率的提升，反而是效率下降。

缺点四，集团企微和员工企微难去重。近几年短视频平台的火爆，让各大车企、集团和经销商开始了新媒体的布局。视频号与微信公众号、企业微信的打通，让客户进入企业的私域获取更丰富的信息，有需求的客户也可以直接添加销售的企业微信或发起微信客服咨询。这个时候就出现了一个问题，经销商部分客户在自己的企微上，部分客户在集团企微上，这两部分客户如何去重？

第二类，车企主导。

其实它和集团主导的私域运营有着相同的优点和缺点，他们确实开始做了数字化转型，但并不能实现真正的精细化运营。

现象一，话术库形同虚设。车企在数字化转型上基本都打通了企业微信和CRM系统，也设置话术库，但话术库内容大多是为车企总部服务的，这些话术很明显不是为一线的销售人员使用的，而且话术库并没有做分类，是按时间顺序查看。对于经销商并没有做任何的赋能。如：脚垫后续会发给4S店，您联系4S店就好；具体购车细节可以咨询当地4S店；发车的情况您要咨询当地的4S店，我这里是查不到的，之前有车友分享说可以让4S店的总监帮您定时查询发车记录，您联系看看等。

现象二，只会加人，服务跟不上。一家车企的私域指标，经销商每增加1台终端销售，就需要添加至少7个客户进入车企的企业微信。当客户加到我们的企业微信内，怎么为我们的客户做后续的服务？

私域并不是把客户加到我们的企业微信就可以，加到我们的微信对他做服务，持续与他产生联系才是私域真正的价值。没有服务的私域，真的只能算是“死域”。

第三类，经销商主导。

《经销商集团数字化转型调查报告》显示，百强经销商集团近五年平均的数字化转型年投入金额是100万到500万。对于单家4S店来说不可能投入大量资金去做数字化转型。经销商主导的缺点是不能实现与ERP系统，或CRM系统的打通，但是经销商有三大优点：

一是，自动化标签管理。经销商本身可以准确知道每一个客户通过什么渠道进入我们的私域流量池，比如自然进店客户、视频号添加、垂媒添加、某场活动添加等等；渠道来源可以手动添加，也可以自动添加。今天做了一场活动，发放了很多海报用来宣传，在宣传的海报上添加了一个活码，客户通过这个二维码添加我们之后就会打上这场活动的标签。

二是，实现多点触达。微信群发、微信群的群发、视频号触达、自动欢迎语等都是触达场景，选择人员或者根据标签发送精准消息，做到千人千面，而不是千人一面。

视频号可以展示对外信息展示页上，客户加了我们的微信，就像看朋友圈一样在公司的视频号上逛一逛，对公司以及产品有更多的了解。同时还可以为公司内的每一个员工配置他们自己的欢迎语，也可以根据不同的场景配置不同的欢迎语。

三是，实现精细化管理。做客户标签，对客户进行分层，建立快捷回复话术库，提升员工效率。大多数时候，客户咨询的问题都是一些重复类型的问题，把这些整理成话术，放在话术库内，为一线人员提供便捷，就可以实现高效率的工作。标签的建立和使用，就是让你对客户进行分层，给不同的客户提供不同的需求。

四是，数据管理。有多少客户进入你的私域池；有多少客户是重复客户；销售顾问与客户的互动情况；平均回复时长；客户什么时候删除，都需要在第一时间收到提醒。做为一家经销商的管理者这些数据的及时反馈都可以帮你调整工作，为客户提供更好的服务。

回到经销商主导的私域运营上来，其实效果也有不好的时候，当然这并不是说做这件事是错的，更多的原因是：

人才的缺乏以及私域认知不足。

大多数经销商的企业微信管理员是行政主管或是市场经理，他们用企业微信就是为了打卡、汇报、审批等，私域意识强一些的则会用企微添加客户，管理员是行政主管，老总不知道可以查看数据。

综上，集团主导，车企主导和经销商主导的3种模式下，最好的解决方式是：

以经销商为主导，集团或者车企去给经销商做赋能。

一方面，共享上下游资源。在2022年1月10日，企业微信上新了4.0版本，其中有一个功能，上下游共享应用。集团或者车企能否将应用共享给到下游企业，经销商在企业微信原有功能上加上这些数字化的工具就可以实现效率的提升。

短视频直播跨越了地域的限制，但汽车这种商品也有着特殊性，大多数的客户还是会就近购车。A区域接到B区域的客户就是无效客户，对于集团来说，有一个平台加上一些奖励，A区域把客户共享给B区域，就可以实现线索有效率的提升。

另一方面，通过外包解决人才缺乏问题。见实《2019-2022：私域人才需求与薪酬调研报告》显示：2022年私域人才需求新增至少110万。私域是一个长期主义的事，很多人都没有实现从0到1的过程，“1”就是如何建立标签系统、如何建立话术库，如何为我们的账号做定位等，只有“1”建立好了，在往下走就变的容易多了。短时间内实现“1”，寻找外包是可选项之一。

最后，关键的企微轻咨询转化。私域是一个从轻咨询到转化沉淀的过程，微信客服这个功能就是一种轻咨询的表现。然而大多数公司却忽视了企微留资的重要性。

有家经销商一天内通过视频号实现了800条的微信客服线索咨询，100条的添加企业微信客户，但他们并没有把这当成公司资产，因为公司的考核是需要客户留下联系方式才算有效线索，所以没有留电话他们认为不重要，也不维护。

没有留电话可能只是他不希望你打扰他，并不代表他完全拒绝了你，太多客户第一天没留电话，第二天就过来买车的；也有客户加了你微信，基本不说话，也不给你留电话，但是他在悄悄关注你的动态，有一天决定要买车了，就来店里找你。

还有客户今天可能咨询的车型你没有，你就放弃了他。在我身边有这样一个案例，一个朋友和我咨询了四五年的上汽大众途安车型，三个月前他还问我途安的价格，结果三个月后就定了一台蔚来。所以他此时此刻的想法不代表他将来的想法，我们需要做的是想办法让他由轻咨询变成添加为我们的企业微信好友，留到我们的私域流量池内，通过信息、通过朋友圈、通过公众号、通过视频号，甚至通过社群不停的触达他影响他，改变他原有的心智。实现转化成交。

再有客户即使成交了别的车型也不代表他对你没有价值。再举个例子，一个客户因为我们的车型不能满足他的需求，他买了别人家的车。结果两天后他带朋友来买车，顺利的完成了成交转化，买车的这个客户在后来的两年不仅自己家里增购了一台，还介绍了几个客户买车。对于汽车低频高消费的特点，复购率的确不好提升，但转介绍率绝对是一个非常重要的指标。把客户想办法留到我们的私域内，可能会发生很多你预料之外的惊喜。

2020年腾讯生态大会上，我们和一家服装企业绫致集团的私域负责人深聊，他说，2020年疫情期间，绫致组织了成百上千场的直播，生意不降反升。秘诀是他们在过去两到三年，通过加微信的方式，积蓄了几百万的微信和企业微信的“私域用户”。

从一开始我们就聊了汽车市场从增量变成了存量，大多数行业的获客成本都在逐年增加。想要降低获客成本，私域运营成为了不二之选。但是高管的重视程度和员工的接受程度都制约着私域的快速发展。

如果你此时此刻认为私域重要，就一定想办法去行动起来。

最后，引用文思婧主任在《2021汽车经销商集团数字化转型专题论坛》上的一句话：“越来越多的经销商意识到，随着新能源车占比不断提高、渠道模式的变革、消费者需求的日益多元化，加快了数字化转型的进程，抓住经销商真正的核心资产和核心竞争力——客户资源，才能使得在大浪淘沙的环境中生存下来。”