美的品牌营销方法（解读美的如何拉通业务）

近段时间，有人在看了《美的的“大运营”与“小运营”》这篇文章之后给我留言，希望能更深入了解美的在业务拉通方面的内容。

 

管理咨询过程中，我也确实在很多客户那里经常碰到这类问题。

 

常见的情况是，老板们面对市场变化或客户投诉，急得火烧眉毛，但整个业务链条响应速度缓慢，各个业务部门协同困难，营销说制造交货慢，制造说采购到料晚，采购说计划给得迟，计划说营销变动多，问题转了一圈还是找不到负责部门，总是要靠老板骂人才能往前推动。

 

但我们心里都清楚，靠老板骂人并不能从根本上解决业务拉通的问题。

 

我在《美的的“大运营”与“小运营”》的文章里，将7个主要业务环节连成一个闭环，也提到了业务部门协同运作的四种做法：考核推动、激励拉动、总经理负责、流程贯通。

（业务价值环）

这四种强化协同的做法，是美的从管理层面来推动的，依然值得借鉴。

 

今天再从业务实操的层面，给出三种拉通的做法，希望能够帮到你。

 

在进入三种做法之前，我们先来思考一个问题：7大业务环节能自行拉通吗？

 

答案当然是：不能。

 

就好像散落的珍珠不会自动串成项链，有人马上会想到“需要一根线”。

 

没错，“需要一根线”。

 

但问题又来了，我们再想深一层，为什么柔软的线能串起珍珠？

 

主要不是线的功劳，而是针的功劳。

 

我们常说“穿针引线”，要先穿针才能引线，也只有先用坚硬锐利的针打头阵，才能引领柔软细长的线依次拉通。

 

所以在拉通的过程中，针才是首要条件，线不是。

 

针是逢山开路的先锋，线是水到渠成的结果。

 

针是龙头、是主导、是主心骨。

 

要想拉通各业务环节，就要先找到能作为龙头的“针”。

 

我在美的工作过程中，能明显地感受到有三根“针”，在各自的业务场景下，发挥着将业务环节连接、拉通并转动不息的龙头作用：

 

● 业务以营销为龙头

 

● 交付以计划为龙头

 

● 标准以研发为龙头