工具产品做完没人用，你知道为什么吗？

编辑导语：产品经理收集大量的需求，和开发斗智斗勇之后设计出来的工具产品却没有人用，这是一件会令产品经理崩溃的事情。这是什么原因呢？产品经理又该从那几方面去解决呢？本文作者为我们分析了“因”、“果”，并且总结了七点解决问题的小技巧。

前言：作为一枚业务支持产品经理，辛辛苦苦做出来的产品，却经历着“产品成功上线，使用者寥寥无几”的尴尬现状。 有因必有果，现在把我总结的“因”、“果”分享给大家

一、产品经理未能真正理解业务的需求

需求理解力就是产品经理理解需求的能力，理解能力不同、理解程度不同，做出的产品也不同。

如果不能理解用户的需求，做出来的产品功能就会“货不对板”，用户想要A功能，而产品理解为B功能并最终实现出来，交付给对方的是不符合要求的产品，业务方是不会买账的。

如果再次沟通重新设计研发，不仅延误工期，也会再次造成成本消耗等一系列的影响。

那么，产品为什么会没有真正理解业务的需求呢？

1. 产品不了解“用户使用场景”

产品经理需要在需求环节，根据对方的描述，了解对方是想在什么环节做什么事情，这就是所谓的了解“用户使用场景”。

在日常工作中产品经理需要多观察和了解到”客观场景“，当用户提出需求时，才能“设身处地”的知道他们想要的是什么，设计出的产品才符合用户所需。

拿营销业务的产品人来说，需要了解销售人员的整个工作环节，比如给用户介绍我们的哪些产品、什么时间和用户沟通效果最好等等。

举个例子：一般首次接触新用户，销售人员会发相应的产品介绍，此时是不希望用户看到过高价钱的产品。

如果不了解这一细节，产品设计可能不会考虑做商品的区别展示，那么新用户可能会看到高价商品被“吓跑”，营销销售人员跟进客户。

2. 只听业务讲”我要什么”

在人们的表达习惯中，往往总是在表达结果而不说原因，比如一个人说想吃一颗苹果，不一定是他爱吃苹果，可能是因为“他渴了”。

作为产品人，我们需要深挖用户问题背后的真正“原因”是什么，而不是听了用户说什么就立马做什么。

像上面的例子中，用户想吃苹果，但是此时没有苹果，通过沟通了解后，用户有慢性胃炎并且体质较寒不适合吃苹果，这时给他一杯水，便达到了解渴的目的。

举个例子，在一次需求沟通中，业务提出想要直播工具的需求，通过对需求的仔细沟通后，在问到相关资源是否配备齐全后，才得知目前并没有直播讲师，只有一些录制好的视频。

其实业务方是想通过已有的资源实现“直播”的效果，在之后的产品规划中，产品经理就不能只考虑直播场景，而要把视频转直播的场景也设计出来供业务方使用。

二、产品未达到“便捷”“提效”的效果

作为内部工具产品主要功效就是降本增率，即降低用户的使用成本，提升用户的工作效率。

用户在使用产品时，是有替代成本的，用户需要花时间花精力去了解适应使用，如果新产品所带来的使用体验、和效率都没有达到用户预期，新产品带来的替代成本超过旧产品，那么对于用户来说便是无用的。

举个例子：原有问卷管理系统，运营同事需先打开问卷，再点击转发按钮才能发送给用户。若用户较多，需挨个点击转发，工作效率较低，且打开问卷这一操作对于运营要转发给学员这一场景来说毫无意义。

在做功能优化时，问卷列表增加一键复制链接的功能，运营只需要点击1次复制按钮，就可以单个或批量发给学员。

从使用性来说操作简单、缩短了流程，在提升工作效率方面，以前给3个学员发送问卷需要10分钟，优化后，只需要3分钟即可完成。

三、产品体验不好

不是只实现功能的产品就是好产品，好的产品体验尤其重要，如使用者对产品的感官体验、交互体验、心理体验等。

感官体验，用户对产品的视觉体验，如产品的颜色、结构、呈现内容等，是否让用户“看起来舒服”； 交互体验，系统功能的使用体验，如点击按钮、滑动页面等，是否让用户“用起来流畅”、且好操作； 心理体验，产品功能超出用户预期，超越需求之上，让用户心理尖叫“哇，这就是我想要的”。

回归到工具产品中，产品功能设计不合理，导致使用不流畅，用户使用的体验感较差，只能花费更多的时间和精力适应产品，无形中增加了用户的使用成本。

对于营销人员来说，日常工作中服务客户已经占据了大量的工作时间和精力，遇到的客户和处理的事情也各色各样。若工作中再使用体验不好的产品，不仅影响服务客户的进度，好心情也会大受影响，这样体验不好的产品就是事倍功半。

举个例子，在设计一个信息录入的功能时，用户有必填项未填。

但是在点击“提交”按钮后，系统才提示必填项未输入，并清空了已填写的信息，导致需要用户重新编辑信息再提交，如此糟糕的体验导致用户心理“崩溃”，不想使用产品。

四、产品不符合变化后的业务

除了以上直接或间接的原因外，还有一种导致业务不用产品的原因，就是“产品不符合变化后的业务”。

业务变化，可能是功能流程变化，或者增加了新的营销模式等，这些变化导致需求发生了变化。

如果变化发生在功能开发前还可以调整，但如果发生在迭代中或者产品上线后，那么产品必然是不符合变化后的需求，产品在还没使用前就已经被业务方“淘汰”了。

举个例子，在落地页相关功能开发阶段，功能满足的是传统电销需求，但此时业务的营销模式发生了变化，落地页功能需要支持新的营销模式。

此时距离产品上线时间还剩1周，来不及调整版本内容，最终产品上线后业务方没有用起来。

五、总结一些解决问题的小方法

把握每次的需求沟通机会，充分理解需求，把业务当做“用户”，参与到产品的设计中； 对于一些非正常途径来的需求要找到源头方确认好； 不做想当然的设计，要做符合用户使用场景的产品； 上线前，准备好使用教程，教程的形式可以是录制一段vedio、制作一个H5等，方便使用者随时查看； 上线后，可以使用调查问卷、或者面对面调研的方式了解业务使用情况； 遇到严重影响业务的问题，优先解决，让对方看到我们解决问题的态度和速度； 日常多和业务沟（套）通（近乎），培养敏锐的业务洞察力，及时了解业务模式的发展动态，做好充分的产品预案。

 

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