6小时复盘，我总结出这5点增长经验

编辑导语：增长是企业最重要的任务之一，而增长也需要技巧，其中抓住时机是非常重要的，抓住风口、不断创新是企业增长的一种方式，并且企业能否健康的增长需要多种因素以及发展潜能；本文作者分享了关于增长的几点经验，我们一起来看一下。

一、风口这档子事

风口从来不是啥坏事，类似现在的dou+之于内容，只会让好的创业者、公司更快地成长，让劣币加速被驱逐出市场；这里面会有意外，毕竟地球ol的算法BUG也不少；但做大概率的事，追求大概率的结果，是增长立于风口的信条。

风口分两类：一类是行业/模式的风口，一类是流量的风口。

前者是公司要去做的事，原因主要是资本的催化；尤其到现在，市场上的钱太多，好的投资标的却很少，导致新兴赛道的成长期越来越短。

过去百团大战打了5年才进入尾声，现在在线教育1年不到就寡头割据。赛道成长期的加速也意味着从业者成长的加速，所以我们会发现，提增长的，往往是这些在风口的行业；如果你是做增长的，也推荐去风口。

发育期公司才有大的增长空间，增长也才有成长空间，成熟期只会画地为牢。我不是针对谁，我是说人性如此。

追流量风口是很多增长要做的事，你要去做别人不敢做的；比如去一个新兴平台搞流量，率先在线上模拟一个线下的成熟模式。

这几年从业让我最大的感受就是，跟随策略确实稳得一批，但你跟随了，就意味着你将胜负手放在了资源和人才上。而这个东西，巨头入场就是碾压，没得玩。

没有一家现在做得好的创业公司，不是因为去当吃螃蟹的人，硬着头皮咬了一口，碰巧咬了一波红利出来，从此一骑绝尘吊打同行；纵观那些步步求稳的跟随者，可能赚到了钱，但完全没持续发展的可能。

穷人去赌场的最好策略就是梭哈，一把下去还有赢得可能，赢了就跑，输了认栽。毕竟久赌必输，有庄家抽成，一梭子下去还有气势Buff。

创业也是赌博，大流量主就是庄家。公司虽然不止于梭哈，但重资源投入创新很多公司都推不动的；所以理论是理论，事情摊到自己身上就是下不去手，最后慢性死亡就成了常态。

二、增长最重要的是什么？

我过去一直认为增长要做的是跟随红利。

因为市面上所有的增长都是讲术的，术就是当前趋势下的有效方法，这东西也确实很有效，误导了我很久；虽然术是短期的，但是多个短期可以拼凑成长期，这是我过去的误区。

只要不断地学习新的玩法，就可以保持高速增长。

但实际上，没有谁或者哪家企业，能够一直跟随红利，短期拼凑的长期只会疲于奔命，战略上也没有连续性。

红利很重要，术很重要，但你只需要吃到一波完成加速起跑就够了；比如喜马拉雅的生态漏洞、宝玩的分销、豌豆的渠道、东奥的书籍、中华的线下。之后则更多需要战略定力和长期主义。

针对这些可以得出，增长最重要的是增长效率和规模化空间。

一家公司、一个赛道，是否有规模化空间，首先取决于是否能够跑出一个完整的增长模型；而这个增长模型，往往80%又取决于是否有一条完整的用户主链路。

就是一个用户进来，先干嘛，再干嘛，然后产生营收，并且ROI是正向的；而用户跑完这个链路的时间，以及这个链路的固定成本，往往决定了赛道或公司的天花板。

链路要足够短，链路太长就必定无法规模化。可以参考Aha等一系列方式提炼出重点，现在市面上方法论比较成熟了，短的链路就那么几条，选啥取决于公司的基因，而能否活下去又取决于公司基因和赛道的相性。

比如有些在线教育名师多，所以可以做大班课。而有些服务好，就只能做小班课。

硬跨模式行不行？

可以，但大概率会失败。这个是人和组织决定的，除非公司大换血，否则基调不会变；每个人适合做的就那么几件事，这些人管理的公司适合做的也就那么几件事，在不是必须跨越阶段之前，舍九取一真的是大智慧。

主链路的产品化程度，通常就是一家公司的竞争力壁垒。过去我们常说，中国最喜欢、做的最好的就是模式创新。

但你回头看今天的互联网，一个赛道确实有很多模式，但每个模式的竞争者也不少。而且往往是一家模式跑出来，大家集体copy转型。

然而，同赛道同模式的公司，最后产出的结果却天差地别。抛开资源和人的因素，模式的结果无非就是多个环节的乘积，产品化/标准化程度越高，成本越低，下限越高。产品化/标准化质量越高，人效越高，上限越高。

打磨环节是个精细活，但只要沉下心，最多就是时间问题；所以环节比率提不上去是个伪命题。除非你撞到了行业的天花板。

最大的问题还是定力和资源，这个模式没效果，怎么改，要不要继续。现有的资源能够再测1次还是测10次，公司能等半年还是1个月。

所以，在做事出结果的层面，创业公司是比大公司更难的。扛着猎枪去狩猎，有1颗子弹还是10颗子弹，差距远不止10倍。

在模式确定的情况下，一套模式的上下限实际上只取决于两个点：模式中用户的利用效率和营收规模化空间。

前者是用户增长和规模化运营的一系列操作，后者往往取决于变现模式和增长方式的匹配度。

这里要强调一下，我始终认为变现方式没有优劣之分，只有跟渠道匹配度的差异。

三、销售变现与流量

承上所述，增长模式没有高低之分，变现模式没有高低之分。但二者排列组合诞生出来的公司的商业模式确实是有高低之分的。

在解决组合问题之前，我们要先说清因子。为了方便论述我们也先排除双边市场生意。

单边市场实际上就是要解决两个问题，一个是用户，一个是变现。

一家公司虽然两头都会同时做，但前期必定要在一头有相对优势，不然就是扯淡。那么是先解决流量问题，还是先解决销售问题。

过去几年互联网的答案都相对统一：先解决流量问题。

销售再差也没有关系，只要获客成本足够低，就有利润。只要获客速度足够快，没有利润也有足够的融资；所以大家都会跑马圈地，用户足够多公司就能活下去，用户足够多就有足够的试错空间，转化率慢慢优化。

但这几年不同赛道的公司打法出现了差异，简单来说，就是看赛道的杠杆在哪。如果杠杆在前端，大多还是流量模式为主。如果杠杆在后端，往往销售就成了胜负手。

这个也很好理解，杠杆在前端的诸如电商，以二类来说，一个产品的利润可能就几块钱，获客成本降一块就多一块的利润，占比是百分之几十；而杠杆在后端的如教育，前端以低成本获取几十上百个用户，带来的收益也许才能比得上后端多出一单。

多出一单难吗？难。但比前端动则降低百分之几十成本的要求，我觉得还是相对简单的，前者是市场竞争环境，后者是自闭流程优化。差异蛮明显的。

但是为什么大家总是倾向于先解决前端问题呢？因为前端问题是可以量化的，是波动不大的，是可以算账的。

我知道成本降低到多少链路就通了，我知道我应该朝什么方向去改；点击率低了改点击率，落地页不行改落地页，渠道不行换渠道。

但后端往往是不知道怎么去改的。你可以说增加跟进速度、增加跟进频次、完善话术。但是是落实到人总是会错漏百出。

归结下来，事的问题是好解决的，人的问题是难解决的。前端是跟几个人打交道，然后去解决事的问题。后端是跟一群人打交道，然后解决人的问题。难易度可见一斑。

但BUG在于，这些年随着红利褪去，前端能够低成本获客的空间不多了，市场竞争占据主导因素后，可操作性空间就不太多。

所以我们会发现，这些年杠杆在前端的赛道开始重视做留存，做私域。杠杆在后端的高单价赛道，开始重视转化率，人员的效率优化。一样模式，后端差一点，往往就是能否规模化的差别。

当然，低成本投放的渠道还是有的，要分赛道。投放成本高低一部分因素是流量供需问题，所以避开头部，会好很多。

四、用户流量获取

用户增长，从成本上分类无非两块：付费和免费。但是哪有纯免费的呢？只是人工代替了花钱，所以归根到底是杠杆率的问题。付费投放杠杆率一定的最高的，其次是优质内容的分发。

老实说啊，如果真的有优质内容，现在是不缺流量的。那么多内容平台，分发一个爆一个的IP也不少。但是很少有公司愿意沉下心来做这事。

原因也很简单，不太可控。而且绝大部分内容做的好的公司，都是卖广告的公司。缺流量的公司，都是卖产品的公司。一家有好产品的公司一定有好内容？这个差别其实还蛮大的。

所以比较常见的两类是：要么付费广告平台加杠杆，做环节优化。要么内容平台怼数量。但比较有意思的是内容加推，dou+、薯条、知+这种模式。

按照官方的说法，这些是让好的内容加快分发，让差的内容加速死亡；从内容层面上来说，是这样；但是从商业模式上、流量获取上来说，是降低了公司以内容获取流量方式的门槛的。

你也许不能生产出一个自然分发就能爆的内容，但是你可以生产出及格水平以上内容。从目前我了解的数据来看，只要你有几个水平以上的内容，加推的方式是可以获取大量低成本流量的。

这块是洼地，需要时间磨。也因此，现在做出成果的公司往往闷声不说，没做出成果的公司连尝试都不愿意。互联网时代信息真的很闭塞，无效信息打破了地域，有价值的信息缺更加稀缺。

低成本的原因也很容易理解，优质内容是符合平台生态需求的，平台愿意维持生态让渡一部分利润；而且这个不是有钱就能做出来的，所以平台让渡的利润总体上来说，也不会特别多。至少目前是。

用户增长如果从目的上分类就是：规模化、低成本、利用率——规模化就靠付费投放和付费内容分发、低成本就是内容获客和产品化、利用率则偏向于标准化和私域。本文不细说了，后面再开坑。

当然，以上说的都是大趋势，有些公司难掉头，有些公司还在死磕；所以曲线救国的策略目前看有两种，前端网赚化，后端服务化。

不得不说，干脏活的能力、B端资源壁垒、人员基因才真的是公司的护城河。

五、一点私货

最近有位朋友发了篇文章给我，看了蛮感慨的，其中有三点是：

职场里最难的部分，是证明自己的能力。而大部分时候，自己无能为力。 信任是靠业绩产生的，而业绩，又靠信任产生。 截止目前，没有什么特别好的先验方法来衡量能力，没有做出牛逼事情之前，都是没有能力。

比较巧的是，今年1、2月，大概有十来位关系比较好的扎堆创业去了；前段时间跟他们和一些老板，或闲聊或咨询，都谈到过这个话题。

普遍得出的结论是：

在一家公司，产出的重要成果，大多在8-12个月以后。 大多数情况下，不是因为具备了能力而达到某个位置，而是先到了某个位置，才具备了能力。

这让我对我个人对专业技能关注过多这件事进行了反思，过去我可能认为如果一个人要成功，专业技能占据70%；而现在我会认为只占30%，甚至更低。

 

作者：叶弥生；公众号：叶弥生

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