客户成功实战笔记（11）：如何通过服务中台降本增效

编辑导读：中台，简单来说就是做集约化管理，减少重复造轮子。业务中台是其中之一，它和客户成功会擦出怎样的火花呢？本文作者对此进行了分析，与你分享。

今天给大家分享一下服务运营中台的实战经验。

中台这个概念相信大家并不陌生，比较常见的有技术中台、业务中台、组织中台，早期阿里和华为都有相关成功应用。

今天分享的主要是业务上的中台，不涉及技术和产品层面。

其实，中台这种组织方式，也很好理解，简单来说就是做集约化管理，减少重复造轮子，有点中央集权、统筹管理的意思。

如果把各个部门看做一个业务单元，那么人力资源部、财务部其实也可以算做一个中台。

那么中台和客户成功又会摩擦出怎么样的火花呢，笔者在客户成功的实战过程中，发现中台的价值远远超过我们的预期！

一、服务中台的业务价值

1、首先是分工，中台意味着链接和统筹，是一种实质意义上的二次分工，业务早期其实是不需要中台的，各自业务自己玩自己的就行，完全能负荷的过来。

以客户成功为例，早期的时候可能就是客户成功既当爹又当妈，所有的工作自己全部搞定，定制度、定流程、出策略、做质检、处理客诉，这些工作量不大或者说工作要求没有那么苛刻的时候，团队TL就可以搞定，这个时候是一人一中台。

那么当团队大了之后，工作量增加了，职能线变多了，又是交付团队、又是客服、又是运营，这个时候各自团队也能自己玩自己的，但是效率会比较低，而且不统一，那么这个时候中台的作用就是二次分工，分谁的工？

第一分的是各自部门TL或专职人员的工，把工作收上来统一管理，中台负责制定标准、流程、策略，部门单元负责落地执行；

第二分的是大业务单元TL的工，原来这些标准统筹的工作需要TL一个人去把握，现在相当于有一个单独的职能来协助。

2、其次是效率，二次分工之后，职能更加集中，流程标准由中台统一输出，统筹管理，减少了沟通和摩擦成本，同时也能让业务单元的工作更加聚焦，更加专注于前线工作，各自效率都有会有所提升。

3、最后是质量，分工之后，相当于多了一个整编军来做原来各自业务TL需要做的事情，专人专岗，能够把原来的工作做得更加精细化，更加专业，视角也不一样，能够从全局的角度去考虑制度和流程的合理性。

二、服务中台的适用条件

既然服务中台有这么多好处，那是不是每个企业的客户成功部门都应该搞一个呢？

前面讲到中台实质上是一种二次分工，二次分工或者说精细化分工是有一个适用前提的。

我举一个工厂流水线的例子，大家可能更容易理解，假设一家生产皮鞋的工厂总共有五道大工序，开模、做鞋面、鞋底封装以及包装，其中做鞋面又分为鞋面打造和粘胶水，鞋底封装分为放模型和打钉子。

当每个月的出货量比较小的时候，是没有必要把做鞋面、鞋底封装分成4个人来做的，分开之后虽然每个人更专注，效率和质量都有所提升，但是4个人的工作不够饱和，成本更高。

当每个月出货量达到一个量级的时候，把工序分的更细，每道工序上的人工作量饱和，效率更高，质量更好，这个时候分工的作用才会突现出来。

所以中台的适用条件是，当前的业务多、复杂且量足够大，需要分工，分工后能比分工前提升效率和质量。

三、服务中台的工作职责

服务中台总体的职责是要起到二次分工后的提效、提质的作用，具体来说，要通过集约化、标准化、产品化等1VN的方式，制定服务标准、制度，输出运营策略、流程及内容。

1、服务上，要提供标准，并监督标准落地；

全局上，要制定整个产品的服务内容及标准，并确保外部客户及内部同事都熟悉整个公司的服务内容及标准；

局部上，通过制定质检、客诉制度及流程，结合服务工具，保障客户响应及时响应及解决，每周每月复盘执行落地情况，及时调整和改进；

2、运营上，要输出策略，并确保策略奏效；

好的服务是要经过精细设计的，尤其是主动服务策略，需要根据客户的不同旅途和触点，结合公司资源现状，设计出可落地执行的策略及流程，包括客户分层运营、客户触达节点、批量运营体系等内容；

3、产品上，要设计内部工具和外部服务产品化，提高效率，提升内外部用户体验；

对内部而言，好用的工具能够大大提升客户成功整体的工作效率，售前和售后部门信息对接系统、完善的客户档案系统、多平台打通的协作系统、客户商机管理系统等等，不胜枚举，客户成功在内部系统的需求满足上，太少了！

对外部而言，好用的自助服务工具能够节省客户时间，完善的产品说明文档、操作视频、自助服务工具、信息反馈通道等等。

如果服务中台能够推动这些系统的完善，将会大大提升整个团队的工作效率，也会间接提升客户的体验。

四、服务中台的团队建设

1、组织架构

前面说到，服务中台是一种二次分工，而且某种意义上，是分的服务中心TL的工，所以为了确保服务中心的工作能够顺利落地，一般服务中台要比平行的部门高半个职级，需要直接由服务中心直接统筹管理。

倘若和其他部门一样平行，会增加很多内部摩擦的成本，一是因为某种意思上其他业务单元的策略型工作被弱化了，如果中台能力强一点，基本就只剩下框架范围内的执行和调整，其他的就是团队管理的工作；二是因为中台大多数时候只做输出，不做执行，这种情况下，其他部门肯定会不爽，凭什么你说的是对的，我得按照你说的来做。

这个时候，中台高半级的设计就很重要了，能够减少沟通成本，但另一方面，这对中台的专业性，业务渗透能力，要求很高，不能站在想当然的角度去考虑问题，要贯通业务，得是专家型的选手。

2、团队搭建

中台团队人员的搭建上，有两种人比较适合。

一是原有团队的管理者，对业务足够熟悉，大局观也不会差，能够从全局的视角去考虑问题，同时后续工作推动落地上也会比较容易；

二是运营型专家，懂数据、懂产品，能够通过数据发现问题，通过产品和工具解决问题。

3、运作方式

服务中台运营的方式上，我建议是项目制，通过大大小小的项目来推动整体流程的完善，每个人都是一个项目的owner主，发现问题，发起项目，然后协调资源，推动项目解决落地。

项目制有两个好处，首先通过项目让大家的精力更加聚焦，思路也不至于太发散，不然今天这里动一下，那里动一下，对于团队的稳定性影响也不好，聚焦精力一个一个项目去完善，和GROWTH-HACKER做增长实验一样，通过一个一个增长实验去推动增长；

其次通过项目，能够充分调动资源，其他部门的人也能充分参与到其中来，而不是被动吸收。

在项目的落地过程中，我建议是中台的项目负责人除了输出策略和流程，还需要深度参与到项目的落地工作中，甚至自己也作为服务一线去开展工作，这样能够避免中台人员盲目自嗨，能够更深入的理解业务。

以上，便是我对客户成功领域服务中台的实战和理解，希望能给大家带来一点启发！

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