组织治理可以把战略轻松吃掉

近期，阿里做了一个1+6+N的组织变革，很有魄力，也是顺应了市场环境的变化。我所认识的一个老阿里曾经在朋友圈里这么点评：“这一天终于来了，让天下没有难做的生意已经无法牵引阿里今天的业务布局…”。

本质上，这是一个大型集团化公司在“组织治理”方面的巨大变革。

“组织治理”是集团化公司在战略方面必须严肃思考的一个问题。遗憾的是，大部分集团化公司都未能提前认知和规划这个挑战。

2021年1月4日，首席组织官曾发表了一篇文章《房晟陶：大公司的“组织治理”是个致命挑战，也是个巨大机会》，讨论的正是这个问题。

现在，有了阿里这个案例，首席组织官将此文重发一遍，并把原来的文章副标题改为主标题：《房晟陶：组织治理可以把战略轻松吃掉》，希望帮助读者理解“组织治理”这个理念和挑战。

大公司的“组织治理”是个致命挑战，也是个巨大机会

2021年1月4日

传统的战略规划一般分为三部分：

• 公司/发展战略：进入什么行业/赛道、各业务的定位，等；

• 业务/竞争战略：在这个行业/赛道中如何竞争、细分市场、建立什么核心竞争能力，等；

• 职能战略，研发/营销/供应链等职能如何支撑核心竞争能力的实现，等。

对于大公司来说，这种思维模式非常容易忽视一个重要问题：组织治理。

甚至都不能用“忽视”这个词，很多公司是从来都没有定义过这个问题。

什么是“组织治理”？与“组织管理”有什么区别？

治理主要指的是“针对利益相关方的制度安排”。而管理指的是“为了实现组织共同目标而进行的计划、领导、组织与控制等活动”。

“组织治理”这个概念更适合于大公司、集团化公司，主要的配合对象是大公司、集团化公司的“公司/发展战略”。“组织管理”更适用于单一业务公司、大公司/集团化公司内的事业部/事业群层面，主要的配合对象是“业务/竞争战略”及“职能战略”。

另外，“组织治理”与“公司治理”也是不同的概念。“公司治理”主要处理董事会/所有权与管理层/经营权的关系，“组织治理”主要处理公司内各个相关组织之间的关系。

让我们来看看一个公司在变成大公司、变成集团化公司的过程中是如何产生“组织治理”问题的。

主业越来越大，逐渐有了不同城市、区域（甚至是海外）。

• 总部应运而生；甚至，都有了区域总部。

• 不同城市、区域的经营状况非常不一样，有的很赚钱，有的亏了多年，领导换了几轮也不见起色。

• 总部、区域总部、城市公司之间的关系也容易来回拉锯。

主业在成长过程中，有了相关业务扩张，于是有了不同的事业部/业务线。

• 不同事业部/业务线的发展阶段及财务贡献非常不一样——有的是战略探索期，有的是快速发展期，有的已经是成熟期。

• 不同事业部/业务线的地位感非常不一样——主业的事业部/业务线经常觉得自己是在提携甚至养活其它的事业部/业务线。

• 不同事业部/业务线之间的关系逐渐会变得很微妙，尤其是在主业停滞不前，新事业部/业务线有取而代之的可能性的时候。

主业及相关业务扩张之后，逐渐会出现一些非直接相关的多元化，形成了性质非常不同的事业部/事业群。

• 实现非直接相关多元化的方式有的是通过自己干，有的是通过收购，有的是通过投资控股，有的是通过参股/战略合作。这些性质不同的事业部/事业群之间的关系就更加微妙，因此要相互了解就非常难，相互之间的人员往来也很难成功。

• 有些事业部/事业群觉得自己是亲生的，有些感觉自己是后娘养的。有些被收购/被投资的事业部/事业群，在享受了初期的好处之后就迅速开始抱怨和悔恨了——“吃饱之后就骂娘”。

• 在这个过程中，从员工角度，也有了各种不同的标签：有的是创业元老；有的是老员工；有的是子弟兵，从大学毕业就进入公司开始培养的；有的是公司花大代价从大牌公司挖过来的高管；有的是收购公司过来的员工；等等。

总之，组织越来越复杂。让人无法理解的现象越来越多。

能看到全局的人越来越少。员工们早已放弃“看到全局”的想法。绝大部分的高层也都逐渐放弃了“看到全局”的努力。“集体无责任”和“集体无力感”越来越弥漫。

最后，连一号位都有点茫然不知所措了。甚至，一号位都找不到可以建设性地讨论这个问题的对象。

最后，大家在思想上只好这么解释了：“公司大了可能都是这样吧”。

于是，在行动上，就是“脚踩西瓜皮，滑到哪算哪”了。

经过一段时间，我们就会发现，事业部/事业群层面系统规划的“业务/竞争战略”、“职能战略”经常事倍功半。集团层面高瞻远瞩的“公司/发展战略”也逐渐会沦为机会主义以及一个个后悔莫及的坑。

“组织治理”的关键是什么？

如果我们在“组织治理”上能够有意识地规划，完全可以做得更好。大公司遇到的这些烦恼，尽管对自己这个公司来说是“头一遭”，但这种问题，在这个世界上已经有无数的探索。太阳底下没有多少新鲜事。

“组织治理”无非就是要面对以下几个关键问题。

关键问题一

如何产生帅才？

第一个问题就是“如何产生帅才”。当一个公司只有一个主业或只做了相关多元化的时候，公司只需要一个帅才。而且，创始人在位的时候，天然就解决了这个问题。创始人想退下来，也只有一个挑战：寻找、选拔、培养“一个帅才”。公司的人才选育用留系统的主要任务是“批量产生将才”。在这些将才里，总会有个别人更接近帅才（况且，创始人还没有完全放手不管）。但是，如果公司要进行非相关多元化，希望有多个、此起彼伏的主业，则公司的人才选育用留系统就有了一个新的任务：“如何批量产生帅才”？当然，说是“批量”，对“帅才”的实际需求很难超过个位数。但是，就是这个“个位数的帅才需要”，就需要公司整个人才选育用留系统的脱胎换骨、迭代升级。

解决不了“如何产生帅才”这个问题，一个大公司、集团公司就会普遍出现“将才承担帅位”的问题。将才有责任心、使命感但没有使命；有战略战术权，但没有思想权/基本假设权。一个将才率领的一个事业部/事业群，去和一个帅才领衔的公司竞争，短期看这个事业部/事业群背靠大公司的资源会占据优势，但把眼光稍微放远一点，我们都知道那是凶多吉少。

关键问题二

各个事业群/事业部有多少权力？

各个事业群/事业部有多少权力？尤其是有多少组织权、思想权。

组织权和思想权具体体现在哪里？举几个例子：不同事业部/事业群是否可以有独立的使命、愿景？不同事业部/事业群是否可以有不同的价值观及领导力要求？不同事业部/事业群的董事会有没有真正的权力？

组织权和思想权也是培养帅才的必要条件。没有一个帅才不希望在这个世界上留下思想、组织痕迹。对帅才来说，组织权和思想权所带来的满足感，与财富回报所带来的满足感至少同等重要。

很多大公司、集团化公司的创始人在经营、财务权限上实际上放得很多，也允许很多不同，但是在组织权、思想权上经常没有明确的原则和机制。在组织权、思想权上要么“一刀切：one-size-fits-all”（比如要求所有事业部有统一的价值观、领导力要求、回报机制）；要么“自由放任：laissez-faire”。

“一刀切”的后果就是“了无生趣的井井有条”。一些事业部/事业群在行业竞争中被不断蚕食，因为他们被要求使用集团统一的价值观及机制，而不是最适合这个行业的价值观和机制。

“自由放任”的结果就是藩镇割据、处处深坑、集团总部名存实亡。大家只是在财务报表上是一个公司，不同事业部/事业群之间不仅难以有真正的协同，而且因为相互的存在，还会彼此都“闹心”。

关键问题三

创始人如何迭代更新自己？

每个创始人都有自己的天赋和成功路径。有些人成功于“懂业务”，有些人成功于“懂产品”，有些人成功于“抓住机会”，有些人成功于“奋斗”。

在新的发展阶段，原有主业的环境已经发生了很大变化，需要新的思路。同时，对非相关多元化的新业务又不是真正的理解（不同行业的基本假设是非常不一样的，失之毫厘就会谬以千里）。多线作战，创始人连迭代更新的方向都很难找到。另外，不要忘了，公司这么大了，创始人早已经是非常成功了，迭代更新自己的愿望和必要性也是大打折扣。

还有，创始人如何处理与其他帅才的组织权、思想权的关系？还有股权/回报机制的关系。这三个放在一起，那些“帅才”为什么要“内部创业”而不是到外部的广阔天地去自立门户呢？

另外，还有一个关键问题：即使创始人有迭代更新的意愿，与创始人最重要的那几个关系人（比如，联合创始人、现在负责主业的那个帅才，等等）也不一定有迭代更新的意愿和能力。大家是否愿意共同涅槃重生？

组织治理挑战：知难而进还是知难而避？

看到以上这三个问题，我相信很多有过大公司、集团化公司中高层经验的人都会说：你别再说其它的了。这几个问题都已经太难了，根本做不到。

确实很难。不难就不对了。

很多人会问，大公司在非相关多元化的时候，就没预想过这些困难吗？

也不是没想过。但大部分想的都是“业务”的层面：公司/发展战略（这个行业/赛道有机会；我们现在兵强马壮，有钱不赚那是XXX；等等）、业务/竞争战略（这个行业可以这么打；主业的资源优势是其它公司不具备的；等等）、职能战略（主业的职能能力是可以直接移植过去的，等等）。

唯独没有充分想过“组织治理”这件“小事”。到了现在才发现，这件小事才是真正的大事。“组织治理”可以把战略（公司/发展战略、业务/竞争战略、职能战略）轻松愉快地吃掉。

有些人会说这是“文化”把战略吃了。但“文化”更多是一个表象和结果。对大公司、集团化公司来说，“组织治理”就是“文化”这个表象和结果背后非常关键的“因”和“根”。“组织治理”是可以直接被用力、被调整的。

“组织治理”这件事，是大公司、集团化公司的致命挑战。在市场上，没有几个可以参考的成功案例（有的更多是失败案例）：每个大公司的长相都非常不一样；每个大公司都都处于无人区，需要自己探索，都需要进行“创作”。

不过，事情都是多面的。正因为没有几个公司可以做好“组织治理”，如果有些公司“创作”得稍好一些，那就意味着巨大的机会。在这方面，也不是没有可以学习参考的对象，比如政体、国家、宗教等组织形态的治理，都可以给大公司、集团化公司提供组织治理的经验和教训。

“组织治理”无非就是要面对以上那几个关键问题。

知道要解决什么问题，这个问题就已经解决掉一半了。

或者，因为理解了这几个关键问题的难度，知难而避，事前规避这些问题，或者用代偿的方式去解决（比如很多企业会通过投资的方式去规避自己产生帅才的问题），这也不失位为一个有智慧的办法。

那究竟是应该是知难而进，出了问题去解决？还是事前就去规避问题？这就得看不同企业家、不同企业如何选择了。一方面，这么复杂的问题，确实没有标准答案。另一方面 ，我们不能嘲讽任何企业家的努力和冒险。

对于那些知难而进的企业家和大公司，即使没有“创作”出来，也不必对自己过于苛责。大部分其它公司还正在努力地成为像你们那样的大公司呢。

换一个角度想问题。这个世界有其内在的运作规律，如果大公司不遇到这个挑战，不时时犯些糊涂，小公司怎样才能活出来呢？后来者怎么能有机会呢？

所以，不管怎么样，大公司的“组织治理”都是个巨大机会。这个机会不是被大公司自己抓住，就会被一些小公司抓住。

机会都是咱们地球人的。