德鲁克管理思想的启示

长期采访德鲁克的英国《金融时报》记者西蒙·伦敦在《伟大老人的激情性理论：彼得·德鲁克祭》一文中写道：“他不愿参与学术界的游戏。他拒绝在晦涩难懂的期刊上发表文章、不用冗余的数学填充论文。同时，由于理解管理学需要广博的知识，他也不愿限制自己的视野。”德鲁克所看重的是管理实践，这才是管理学的灵魂与生命力所在。

德鲁克的管理思想说明，管理学著作不是管理学家的说辞和抽象的论证。管理学家的说辞和抽象的论证有时候也会产生楚楚动人的效果，但往往是将日常生活经验进行有限的歪曲性解释，将感性材料变成狭义管理学概念的佐料，并且试图用科学主义与人本主义的二元对立，以及系统理论、权变思想等二元互补的思维方式和价值判断来取代管理实践者乃至人类的道德、真理与价值标准。

而真正的管理学著作恰恰相反，它们通过对组织及其管理世界的感性经验及其符号体系的重新审视，不但要揭开那些遮蔽感性经验的虚伪幕帐，恢复人们对管理实践者经验的价值感知，而且要恢复感性经验的原始活力，从而唤起管理者对行动自由的渴望，也就是将人们从抽象的理论空间拉回管理领域。综上所述，德鲁克的管理思想给我们很多启示，总结起来，有这样几点。

一、有效决策

德鲁克告诉我们，决策前要注意听取不同意见，尤其是反对意见，才能做到有效决策。我所在的金融企业内有近5000 名职工、390 处营业机构，作为一名机关中层干部，在管理实践中，我深刻认识到，加强调研，了解基层，有效决策十分必要。如果不掌握一线工作情况，不了解基层，就无法做到有的放矢，工作效果往往事倍功半。反之，如果加强调研，充分听取各方面意见，尤其是反对意见，则能够正确理解事情的本来面目，做的决策、下的文件、部署的工作有针对性，就可能把上级的文件与当地实际紧密结合起来，工作效果会事半功倍。在科室会议上，我喜欢让别人先提出自己的意见和观点，鼓励其他人发表不同意见，兼听则明，不怕讲错，就怕不讲。

德鲁克认为，有效决策要在认真听取多方面意见的基础上，明确决策的目的，辨明问题的性质，界定清楚，然后做出正确决策。决策者本人对于决策的事项必须有主见，有辨别正确观点的能力，不能左右摇摆。如果没有自己的观点，人云亦云，往往无法有效决策，错过良机，失去发展的机会，给事业增添败笔。作为中层干部，要多向上级请示、汇报工作，汇报工作时，要在充分调研的基础上，向上级提交两个以上的解决方案，并说明自己倾向的方案，有利于领导决策。

二、管理自己、管理时间

在其他西方管理学家都在讲管理他人的时候，只有德鲁克一人提出了管理自我，并进一步提出了只有管好自己才能管好一切。管理并不只是管理别人，最重要的是管理自己。因为自我管理是管理一切的基础，只有管理好了自己才能管理好别人。作为管理人员，要求别人做到的，自己首先要做到。我们要常怀敬畏之心、感恩之心、律己之心，在生活、工作方面多严格要求自己，做廉洁自律的表率，要干事，还要干净。要鼓励下级立足本职岗位奋发有为、改革创新，积极学习，倡导员工做四能干部，即“能想、能干、能说、能写”。

德鲁克认为，时间对一个人来说是最稀缺的资源。我们可以雇到人才，只有时间，是我们租不到、借不到，也买不到的。有效的管理者与其他人最大的区别，就是他们非常珍惜自己的时间。管理时间是德鲁克管理学中的精髓之一。在管理实践中，我们要抓大事、抓难事、抓关键环节。我读MBA 时一位同学说过，一个单位样样争先是不可能的或很难做到的，要选择一个工作突破点，集中时间、集中精力抓，然后以点带面，才能做出亮点。

三、用人之长

德鲁克认为，一个有效的管理者，不会把时间浪费在自己做不了的事上，更不会把大把时间用在对付自己的短处上，他们善于把握有利的形势，做自己最擅长的事。一个高水平的管理者往往是用人的高手。历史上，刘邦曾自我评论说：论运筹帷幄、决胜千里之外不如张良，论镇守国家、安抚百姓不如萧何，论战无不胜、攻无不克不如韩信，之所以他能打败能力超强的项羽创立汉朝，主要在于善于用人。在管理实践中，我们要善用人才、求贤若渴。作为一名管理者最重要的是识人、用人，在使用人才上不能求全责备，要看人的长处，用人之长。一个管理者水平的高低可以通过用人的能力来衡量，如果一个管理者善于调动人的积极性，将有限的人力资源整合在一起形成合力和战斗力，他就是一个优秀的管理者。反之，如果一个管理者不能调动下属的积极性，对人才求全责备，不善于培养人、尊重人、使用人，就不是一个优秀的管理者。要“让平凡的人做出不平凡的事”，要注重调动下属的工作积极性，不要说下级能力不行。相反，要鼓励员工，用二流人才，做一流业绩。

四、重视贡献

在德鲁克看来，一个人如果只知道埋头苦干，如果老是强调自己的职权，那不论其职位有多高，也只能算是别人的下属。反过来说，一个重视贡献的人，即使他位卑职小，也应该算是高层管理人员。一个出色的管理者要围绕企业核心利益，重视自己的贡献，重视员工的贡献。要完善绩效考核体系，让有贡献的员工“政治上红起来、地位上高起来、经济上富起来”，充分调动一线人员的工作积极性。衡量一个员工是否优秀，关键是看他能干成多少事。

五、着眼未来

德鲁克认为一名优秀的管理者必须有前瞻性。一个企业、一个人重要的是未来，我们反思过去、总结过去的目的是成就未来，赢得未来。每一名管理者都要对未来有一定的预见性。德鲁克之所以被人们推崇，很重要的原因之一是他对未来具有特别敏锐的预见性和前瞻性。联想集团2005 年收购了IBM 公司的个人电脑业务，由此在美国引起了一阵风波，但德鲁克在1994 年对此就有预见，他当时认为IBM 公司同时开发小型机和个人电脑两个市场很难取得成功，因为小型机市场和个人电脑市场具有完全不同的客户群，而IBM 公司的优势在于小型机市场，IBM 公司应专注于小型机市场，增强竞争力，对于个人电脑业务则应放弃。他的预言在10 年后成为现实，由此可见德鲁克的预见性。我们对未来要充满信心，面对工作中存在的困难和问题，要始终积极乐观。困难只是暂时的，现在的困难只是发展历程和个人成长中必然经历的一部分，只要我们坚定信心，下大气力解决问题，就可以把坏事变成好事，早一天把被动转化为主动。我们要把困难当机遇，在解决困难中成长、在解决困难中增长自己的才干。

管理实践是德鲁克管理思想的“标志”。可以这样说，就像科学管理之于弗雷德里克·温斯洛·泰罗、科层制之于马克斯·韦伯、决策之于赫伯特·西蒙、战略之于迈克尔·E. 波特、市场营销之于菲利普·科特勒，管理实践是德鲁克作为管理学家的灵异之物，同时也是打开德鲁克管理思想库的钥匙，是他心灵深处的源泉。建立在管理实践基础上的德鲁克管理思想，其灵魂就是管理学家的实践责任感或投身于管理实践的热情。

六、重视实践

管理学是一门实践性极强的应用科学，它注重将管理知识应用于实践，并能解决具体的管理问题。同时，管理学又是一门经验科学，它是人类实践经验的结晶，也必须能够经受经验的检验。

德鲁克深信，任何一种知识，只有当它能够应用于实践，并改变人们的生活时，这种知识才会有价值。早在1950 年，德鲁克就在《哈佛商业评论》上发表了题为《管理学必须实践管理》的论文。

在德鲁克看来，管理学著作的产生，与管理学家的实践责任感或介入管理实践活动的热情密切相关。让管理更科学、更有人性、更有实践性、更有时代特征的目标，不可能在一种特殊“自我阉割”形式的抽象理论空间中实现，只有在与他人的关系中、在管理实践空间中才可能实现。德鲁克强调，不管是政府、大学、公司、工会还是教会的决策者，都必须将“已经发生的未来”纳入当前的决策酝酿之中。为了做到这一点，对于那些已经发生但和他们当前的设想不吻合的事件，他们必须做到胸有成竹，因为正是这些事件造就了新的现实。

德鲁克的管理理论隐含这样一个事实：主流范式的管理学家丧失管理实践热情的结果，就是导致管理实践空间的萎缩甚至丧失，实质上就是管理学家敏锐思维和对现实问题的理论敏感性的丧失，最终将可能成为管理学家人性丧失、思维枯竭和才智萎缩的先兆。这种丧失会伴随着一种非常可怕的管理学家的机能萎缩甚至丧失，最终将导致管理学家失去生存能力，失去作为理论家应有的价值。一般来说，这样的萎缩和丧失是从丧失实践常识开始的，接着就是激情、趣味、思维方式和价值判断力的丧失。德鲁克写道：“理性主义自由派……总是知道什么是正确和心地善良，但就是没有办法实现这些理想。因为他们不能为权力而妥协，又不能放手争取……笔下义正词严，而政治上却又软弱无能。”但是，更可怕的现象是管理学家的管理实践领域日趋萎缩，从而导致对管理实践的激情和兴趣的丧失、商谈对话能力的丧失、经验感受能力的丧失、理论分析机能的萎缩甚至丧失。这种机能一旦坏死，管理学家就可能会成为自大狂或谎言家。而这正是管理学中各种谎言和伪科学大行其道的根源。于是，我们就更加迫切地需要将行动自由、思想自由与实践经验联系在一起的管理学著作。

德鲁克的管理学著作，甚至可以说他的整个写作生涯，都可以看作对主流范式管理学家因丧失管理实践而导致商谈对话能力、经验感受能力丧失这一可怕现象的回应。在德鲁克看来，理论世界与现实世界是没有区别的。经理人对效率和人性的追求是与他们的生命意识联系在一起的。但实践知识具有一定的内隐性，对大多数管理学家来说，这种内隐性就变成了一种神秘性，因而很难与经理人进行对话。

一方面，德鲁克是以管理学家的主体身份涉足实践领域的，但可贵的是他能够很好地深入经理人生活的核心，准确地表达经理人所要表达的意思。

另一方面，他固有的管理学家身份又使他能够与其他管理学家进行顺畅的沟通，从而避免了经理人自说自话的情形。德鲁克能以他者的身份进入经理人的实践世界，却又能够摆脱他者眼光的局限性。德鲁克的实践性管理理论可以说是成功对话的典范。