团队OKR制定

通常,按照传统绩效管理的做法,团队目标是逐层自上而下分解下来的就像瀑布一样从上往下倾泻下来,下层组织只得无条件接受并执行。 这似乎是天经地义的,毕竟,下层组织要支撑其上层组织达成其目标。 但也正因此,做事的价值和意义在一层层向下分解的过程中逐渐流失,最终,到基层团队那里,目标变成了单纯的指标,建教堂变成了单纯的搬砖。 如果你回过头再去看一眼动机图谱,你会明白,在缺失了做事的价值和意义后,也就缺失了自主做事的意愿,缺失了内在动机,这其实是降低了团队的动机水平,最终要让团队行动起来,只能重新回到胡萝卜加大棒的时代。这或许就是为什么很多企业认为团队是不推不动,只能棍棒底下出人才的原因。

OKR 则采用全然不同的方式制定团队目标,它用自下而上的方式达成了组织预期。 这是怎么做到的呢?这种目标。

制定方法叫 OKR 众筹法,它源自谷歌,并在其他企业中成功验证了其有效性和普适性。

OKR众筹通常是在一次集中会议上完成。团队主管召集所有团队成员参会,一起讨论众筹出下一阶段团队OKR。整个过程共分为5个步骤:

步骤1:

团队主管首先系统总结团队过去的工作业绩及差距,并给出建议工作方向。 团队主管介绍完之后,可以征询一下大家是否有疑问,并对大家的疑问一一澄清,确保所有团队成员都理解了这份报告。 这些输入信息非常重要,给团队后续的讨论奠定了基调,避免了漫无边际的讨论。

步骤2:

接下来开始团队目标的众筹。 让每个团队成员结合团队目标、个人工作职责以及工作兴趣思考,接下来团队需要达成哪些目标,才能让团队做得更好。 每个团队成员贡献1~2条团队OKR。 在这一过程中,团队主管作为团队一员,也需要提交1~2条团队OKR。

步骤3:

团队主管汇总所有团队成员输出的团队OKR建议,逐一让提交人讲解其所提交 OKR 的价值和意义,解答其他团队成员的疑惑。在所有团队OKR都讲解完毕之后,所有团队成员进行投票选出最重要的3~5条OKR,形成最终的团队OKR。

步骤4:

团队主管综合大家的团队OKR,提交上级主管进行审批。

步骤5:

如有必要,可结合上级主管的意见进行相应的增补,并再次召集讨论会,就变化部分同团队成员进行沟通,达成一致理解后定稿形成最终团队OKR,并正式全员公示。

上面是团队OKR 众筹的通行做法,在实际实施过程中,为了加快团队OKR 的收敛速度,可以将团队成员基于.业务相关性分成若干个研讨小组。 例如,一个团队有20个人,其中有2个员工在共同做A业务,3个员工在共同做B业务,5个员工在共同做C业务,剩下10个员工在共同做D业务,那么可以基于业务相关性将这20个员工分成A业务研讨组、B业务研讨组、C业务研讨组和D业务研讨组,这样,在步骤2目标众筹时,就以A、BC,D4个研讨小组为单位,邀请其输出3~5个团队OKR,然后团队主管再基于所有小组贡献的团队OKR 进行投票表决,形成团队的OKR。 也即是说,只需把参与角色从员工替换成“研讨小组”即可,其余流程保持一致。

通过OKR众筹,团队所有成员充分参与了团队目标的制定过程。 团队目标不再只是主管拍脑袋定出来的,而是集所有团队成员的群众智慧共同制定出来的。

通过这种方式,大大增强了团队成员对团队目标的共识程度, 团队目标真正变成了大家共同的目标,而不再只是主管的目标。 而一项调查研究发现,采用传统团队目标制定方法时,大约只有9%的员工清楚他们的团队目标是什么。 我们曾对采用 OKR众筹的团队。

做过一次员工访谈,所有员工均能清晰地说出他们的团队目标是什么,也就是说,通过OKR众筹,这一比例提升至了100%,显示出团队成员对团队目标的共识程度是多么的惊人,团队目标已经深入他们的内心,他们已经发自内心地在为之不懈奋斗。