人事管理：将人力看做是资源

德鲁克说，管理人员爱说，“我们最大的资产是人员”。他们喜欢重复一种老生常谈：一个组织同另一个组织的唯一真正区别就在于人员的成绩不同，至于其他的资源都是相同的。在人事管理中管理的任务在于用心保护组织内部的资产。而当知识型员工的个人知识成为了一种资产，而且日益成为组织的核心资产时，这意味着管理者有必要重视这项组织中最重要的资源。

在松下电器公司的一期人事干部研讨会上，松下莅临讲话并直接发问：“你在拜访客户时，如果对方问你，松下电器是制造什么产品的公司，你们如何回答？”业务部的人事科长恭恭敬敬地回答：“我会这样说：松下电器是制造电器产品的公司。”

“错！像你这样回答是不负责任的！你们整天都在想什么？”松下的训斥声顿响彻整个会场。难道真的错了吗？难道松下电器公司不是生产电器产品的吗？参会者都莫名其妙，遭训斥的人事科长更是不明白哪里错了。

松下脸色十分难看，拍着桌子怒火冲天地说：“你们这些人都在人事部门任职，难道不懂得培育人才是你们人事干部最主要的职责吗？如果有人问松下电器是制造什么的，你们就要回答松下电器是培育人才的公司，并兼做电器产品！经营的基础是人，对于这一点，我不知说过多少遍。在企业经营上，资金、生产、技术、销售等固然重要，但人却是经营的主宰，归根结底人是最重要的。如果不从培育人才开始，那松下电器还有希望吗？”

其实，早在创业初期，松下就已经认识到，拥有优秀的人才，事业就能繁荣；反之就会衰败。松下公司重视知识型人才、科研和智力开发，当有人问，松下公司最大的实力是什么，松下幸之助回答：是经营力，即经营者的能力。他指出：“掌握了经营关键的人是企业的无价之宝。”所以，松下强调在出产品前出人才，在制造产品前先培养人才。

为了达到“造人先于造物”的目的，松下开办了在职训练指南，又称为OJT指南，指的是员工在日常工作中的培训教育。为适应公司全体员工培训工作的全面展开，松下电器在职训练策划人宫木勇编写了《松下电器的在职训练》一书，洋洋洒洒写了10余万字。松下的心血没有白费，他“造人先于造物”的方针让他成为世界经营之神，让松下电器誉满全球。

比尔·盖茨说，即使他一无所有，只要公司的人在，他依然可以再造一个微软。“千军易得，一将难求”，市场竞争归根到底就是人才竞争。

将人力看做是资源，而非成本，企业管理者对观点的实践远比观念认知更为重要。对于管理者的实践，德鲁克提出了两条建议：

首先，当然要使工作和劳动力承担起责任和有所成就。必须由实现工作目标的人员同其上级一起为每一工作制定目标。必须使工作本身富于活力，以便职工能通过工作使自己有所成就。而职工则需要有要他们承担责任而引起的要求、纪律和激励。

其次，管理人员必须把同他一起工作的人员看成是他自己的资源。他必须从这些人员中寻求有关他自己的职务的指导。他必须要求这些人员把帮助他们的管理人员更好地、更有效地做好自己的工作当成自己的责任。管理人员必须使他的每一个下属承担起对上级的责任和做出相应的贡献。

做到这点的一种方法是使每一个下属对以下一些简单问题深入思考并做出回答：“我作为你们的上级所做的事以及公司所做的事中，有些什么对你们的工作最有帮助？”“我作为你们的上级所做的事以及公司所做的事中，有些什么对你们的工作最有妨碍？”以及“你们能做些什么，使得作为你们的上级的我能为公司工作得最好？”

这些问题似乎很简单，但却很少有人提出来。而如果有人提出了这些问题，其答案也并不是明确的。有些管理人员本来是为了帮助其下属的工作而做的事，却对其下属完全没有帮助，而实际上是妨碍了他们。而他的下属中，却很少有人考虑一下他们能做些什么来帮助他们的上级工作得更好。

这些问题迫使管理人员及其下属都把注意力集中于取得共同的成绩，集中于相互之间的关系。这可能促使管理人员对他的下属产生一种新的看法，把他们看成是自己的资源，同时也引导他们把他看成是他们的资源。