人事管理：评估只能看绩效

在人事管理中不管是企业的领导决策者，还是经营管理者，都会面临这样的问题：怎样才能让员工发挥出巨大的作用、创造出卓越的绩效呢？“建立高效的团队、借助集体的力量来创造卓越的绩效”等相关的论述其实描述的是一种结果，而非操作过程。它们说明的是一种状态：管理者们起着催化剂一样的作用，在此过程中也许可以让公司看到他们做了些什么，但并不能说明他们是怎样做的，比如如何建立一支高效的团队、如何充分发挥集体的力量等。

那么，管理者们到底怎样释放下属的潜在能量呢？他们怎样选人、设定期望，以及如何激励和培育每一位员工，以建立一支高绩效的团队呢？随着实践层次的进一步加深，管理者们的核心职能描述与理论间的差异可能也变得越来越明显。例如，传统的理论观点可能在他们的核心职能方面做如下建议：

选人——对求职者进行面试，询问他的经验、智力和决心；设定期望值——明确地告诉员工公司对他的期望，并确定恰当的步骤对期望值进行设定；激励员工——帮助他确定和克服他的弱点，并通过适当的物质和精神手段强化激励的作用，使员工能够向着更好的方向发展；培育员工——帮助他们学习和提拔他们，促使他们走向前一梯队。

但仔细研究实践工作中那些创造出杰出绩效的管理者们的观点后，你会意识到，虽然上述的建议看似无懈可击，但还有些非常细小却值得注意的因素并没有凸现出来。这些没有凸现出来的细节因素，足以使我们在实际工作中迷失方向。仅仅依靠经验、智力和决心来选人，不可能建立一个杰出的团队；确定恰当的步骤和弥补个人的弱点也不是产生持续的、卓越的绩效的最有效方法。将一个人推向前一梯队也完全违背了“培育”的精髓。

这就要求我们：选人时，应该选择真正有才干的人，而不是仅凭经验、智力和决心的人；设定期望值时，应该针对不同的人确定恰当的成果和目标，而不仅仅是恰当的步骤；激励员工时，应关注他的实力和优势，而不是弱点；培育员工时，应帮助他找到合适的、能够最大限度地发挥个人能力的位置，而不仅仅是提升到前一梯队。

为什么要绩效管理？为什么越来越多的企业要建立绩效管理系统？要回答这些问题，至少应该考虑以下几个方面：

1.绩效管理的有效性

自20世纪80年代以来，市场竞争日趋激烈，在这种竞争中，一个企业要想取得竞争优势，必须不断提高其整体效能和绩效。实践证明，提高绩效的有效途径是进行绩效管理。因为，绩效管理是一种提高组织成员的绩效和开发团队、个体的潜能，使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。通过绩效管理，可以帮助企业实现其绩效的持续发展；促进并形成一个有绩效导向的企业文化；激励成员，使他们的工作更加投入；促使成员开发自身的潜能，提高他们的工作满意度；增强团队凝聚力，改善团队绩效；通过不断的工作沟通和交流，发展成员与管理者之间的建设性的、开放的关系；给成员提供表达自己的工作愿望和期望的机会。

2.可以促进质量管理

组织绩效可以表现为数量和质量两个方面。近年来，质量已经成为组织绩效的一个重要方面，质量管理已经成为人们关注的热点。实际上，绩效管理过程可以加强全面质量管理。因为，绩效管理可以给管理者提供管理全面质量的技能和工具，使管理者能够将全面质量管理看做组织文化的一个重要组成部分。

3.改革管理绩效的措施

多数结构调整都是对社会经济状况的一种反应，其表现形式各种各样，如减少管理层次、减少规模、适应性、团队工作、高绩效工作系统、战略性业务组织、授权等。调整组织结构后，管理思想和风格也要相应地改变，如给成员更多的自主权，以便更快更好地满足客户的需求；给成员更多的参与管理的机会，促进他们对工作的投入，提高他们的工作满意度；给成员更多的支持和指导，不断提高他们的胜任特征，等等。而所有这一切都必须通过建立绩效管理系统，才能得以实现。

绩效管理的过程通常被看做一个循环。这个循环的周期通常分为四个步骤，即绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估与绩效反馈。经过上面的四个环节，就经历了一个绩效管理的循环。在这个循环中所得到的绩效评估结果具有多种作用。首先，绩效评估的结果有助于成员工作绩效和工作技能的提高，通过发现成员在完成工作过程中遇到的困难和工作技能上的差距，制定有针对性的成员发展计划和培训计划；其次，绩效评估的结果可以比较公平地显示出成员对组织做出的贡献的大小，据此可以决定对成员的奖励和报酬的调整。此外，通过成员的绩效状况，也可以发现成员对现有的职位是否适应，根据成员绩效高于或低于绩效标准的程度，决定相应的人力资源变动，使成员能够从事更适合自己的工作。