绩效管理：需要重视的几对关系

绩效管理系统的建立、完善和发展，需要处理好以下几个方面的关系。

1.绩效管理与战略计划

许多公司都有一些展望未来的方法。公司级的战略计划可能包括公司总的宗旨、存在的意义及长期目标等最重要的内容。长期的战略计划随后又分解成许多年度计划。

绩效管理是如何同它们联系的呢？组织的长、短期目标要逐级地分解为各小部门和个人的目标和任务。这种将公司目标转换为个人责任的过程，正是通过绩效计划过程来完成的。这个过程将每个员工的工作同公司的目标相连。

除此之外，当管理者在做计划的时候，如果知道有哪些障碍影响成功的话，自然是最棒的事。绩效诊断就能提供这方面的信息。管理者对潜在的障碍认识越深，就会对消除它们有越充分的准备。

2.绩效管理与激励手段

绩效管理手段必须获得激励手段的良好支持才能充分地发挥作用。但是绩效不应仅与工资和奖金挂钩，那样会使员工认为实行绩效管理就是涨工资或减工资。应使激励的手段多样化，如员工个人能力的发展，让他们承担更多的工作责任，获得职位的提升，以及获得公开的精神奖励等。随着资本市场的成熟和规范，还可以尝试股票期权等激励方式。

为保持并提升企业的竞争力，有效的管理绩效低下的员工可能更为重要。如GE实行严格的ABC管理法，规定必须有10%的员工为C类，这些人会被降职或淘汰。在海尔，通过考评将员工划分为优秀、合格及试用三类，并将三类员工的比例保持在4∶5∶1，试用的员工必须设法提高绩效，否则必将会被淘汰。还有一些企业采用末位淘汰制。这些做法均是市场竞争的残酷性在企业内部的反映，管理者必须正视绩效不良员工的管理问题，使绩效管理制度真正地运行起来。

3.绩效管理与绩效指标

管理者往往对绩效管理制度有一种不很现实的期望，希望通过指标体系的设计，将所有的工作过程和任务量化，以此减少管理人员在考核过程中的主观因素，达到绩效考核的公正和公平。绩效管理的指标体系很难实现全部的定量化。例如对于销售人员，尽管可以直接用销售额去衡量其业绩，但是考虑到企业的长期战略目标，对销售人员开发新客户的能力，与客户沟通的效果，服务客户的态度及水平的定性评价也很重要。对于一些依靠知识、经验及技能从事创造性工作的员工，如研发人员，定性的评价可能比定量的考核更重要。

任何一个好的管理制度，都不能替代优秀的经理人。管理者应当承担起而不应是逃避绩效管理的责任，对员工的绩效做出客观公正的、定性与定量相结合的评价。

4.绩效管理与预算过程

做预算是公司的一项核心工作，绩效管理以两种方式同它联系。首先，公司的预算对员工完成工作职责时能做什么和不能做什么会形成一些制约。绩效管理是确保员工了解这些限制因素的理想途径。

另外，绩效管理的有关研讨过程也会为制定预算提供信息。例如，在制订绩效计划时，管理者和员工发现了完成一项工程的技术障碍。由于事先发现了这个问题，他们就可以追加预算，购置新设备以确保工程完工。

5.绩效管理与企业信息系统

绩效管理体系对企业的管理信息系统有较强的依赖性。例如按照平衡计分法的绩效管理模型建立的指标体系，需要处理大量的财务、运作流程及市场的数据并使信息在企业内部快速地流动，才能使绩效指标及时地反映企业的经营状况，提高经营绩效反馈和调整的效率，缩短企业响应市场变化的时间。

但是这并不意味着不具备良好信息系统的企业就不能建立绩效管理体系。企业仍然可以借鉴平衡计分法的管理思想，根据发展战略，确定关键业务环节进行绩效控制。

优秀绩效系统应具备的特征

1.绩效管理通过恰当的激励机制发生作用

2.正激励和负激励要平衡使用，不能走极端

3.绩效管理体系是站在公司战略发展的角度设计的

4.绩效管理体系是站在提高组织和个人绩效的角度设计的

5.系统的绩效管理需要企业具有相对完善的管理体系

6.系统的绩效管理需要公司具备较强的执行力

7.绩效考核注重结果考核和过程控制的平衡

8.绩效管理注重管理者和员工的互动和责任共担

9.体现以人为本的思想，使员工和组织得到同步成长

绩效管理的立足点在于激励，没有激励作用的考核机制一定是失败的。