马文·鲍尔的 惊人的执着

　　对于理想的愿景,马文有坚定,清晰,精确的描述:“我们没有顾客(customers),我们只有客户(clients);我们不属于哪个行业(industry),我们是一个专业(profession);我们不是一家公司,我们不是在做生意,我们是一个专业机构;我们没有员工,我们 只有一起共事的同仁;我们没有业务计划,我们只有远大志向;我们没有规则,我们只有共同的价值观;我们只是管理顾问,我们不是企业家,管理者,内部人,也不是猎头.”

　　麦肯锡现总裁戴颐安总结,“马文的一生展示了执着可以产生的巨大能量.”在马文漫长的一生中,所有认识他的人见到的是一个不变的马文,他是那样执着于麦肯锡的理想与信念.除了对职业精神的认真坚持,马文所笃信的麦肯锡原则都不容妥协.马文坚持发展年轻的商学院精英成为管理顾问,他相 信对高层顾问的价值,智商,创造力与系统训练比经验更重要,他的坚持后来成为行业的普遍实施,一直延续至今.

　　马文坚持麦肯锡应该”一家”专业机构.这家高标准的专业服务机构会有众多分支遍布全国(后来到全球),却会有一致认同的鲜明个性, 共同的价值观理念与做事的方式.马文的执着让麦肯锡过去数十年在全球完全是以一家家分支机构的自我复制而实现拓展,而不是象其他公司惯用兼并,收购的方 式;马文的执着让麦肯锡今天在全球80多个分支机构仍共享一页共同的收益表,真正是一家机构的多个分支,而不是常见的多家公司(独立的收益责任)共享一家字号的形式.

　　基于今天的成就,我们很容易理解马文的执着是值得的,甚至是自然的.但我们更需要理解的是,在整个麦肯锡发展的历程中,马文的执着 所显示的是何等的信念,智慧与勇气!对理想的坚持首先意味着抵挡任何偏离理想的诱惑,关于哪些业务不能做,哪些钱不要挣,马文是清楚的,坚决的.1963 年,马文解雇了一位看似很成功的芝加哥的资深董事,看似不可思议的决定背后就是此君沉湎于不够成”重大问题”多个项目之中,虽然收入不菲,却偏离方向.

　　在60年代末,一些服务性的公司纷纷公开上市,如ADL,博思咨询,很多合伙人通过上市挣到大钱.马文站出来反对行业的短视风潮,他 坚持认为专业机构不宜公开上市.他相信专业机构的独立性不能受到经营业绩的压力,咨询顾问只应为客户价值负责,而不是为股东负责.后来博思咨询的回购,一 直到去年科尔尼的回购都证明马文执着背后的智慧.

　　1967年,马文卸任麦肯锡总裁,日常不再参与公司方向与决策的讨论.1969年,麦肯锡在新总裁李·沃尔顿的领导下探索新发展路径,其中有一个热门题目为与DLJ(一家企业收购基金)合资,由DLJ寻找并买下经营不善的企业,由麦肯锡进行再造,扭亏为盈后卖掉企业从中获利.看上去这确实是一个业务模式创新的好概念,可以赚大钱,很多麦肯锡的资深董事看起来跃跃欲试.在一次决策性的大会上,马文又站出来了,他坚决反对任何把麦肯锡沦为生意人的诱惑.马文的执着又改变了麦肯锡的命运.

　　马文的执着是惊人的,但马文却不是固执的.相反,马文是开放的,他善于学习,善于变革。KidderPeabody的前董事长AlbertGordon高度评价马文思想的开放,誉马文为倾听大师,“他倾听是为了学习与理解,而不是去找漏洞.”