管理层收购的目标管理
目标管理(MBO)在一定时期内(一般为一年)组织活动的期望成果,是组织使命在一定时期内的具体化,是衡量组织活动有效性的标准。由于组织活动个体活动的有机叠加,因此只有各个员工、各个部门的工作对组织活动作出期望的贡献,组织目标才可能实现。所以,如何使全体员工、各个部门积极主动、想方设法为组织的总目标努力工作是管理活动有效性的关键。目标管理正是解决这一问题的具体方法。
目标管理的含义
“目标管理”的概念是管理专家德鲁克(PeterDrucker)1954年在其名著《管理实践》中最先提出的,其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。德鲁克认为,并不是有了工作才有目标,而是相反,有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务,必须转化为目标”,如果一个领域没有目标,这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理,当组织最高层管理者确定了组织目标后,必须对其进行有效分解,转变成各个部门以及各个人的分目标,管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。目标管理提出以后,便在美国迅速流传。时值第二次世界大战后西方经济由恢复转向迅速发展的时期,企业急需采用新的方法调动员工积极性以提高竞争能力,目标管理的出现可谓应运而生,遂被广泛应用,并很快为日本、西欧国家的企业所仿效,在世界管理界大行其道。 目标管理的具体形式各种各样,但其基本内容是一样的。所谓目标管理乃是一种程序或过程,它使组织中的上级和下级一起协商,根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标,由此决定上、下级的责任和分目标,并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。
目标管理三大要素
1.明确目标
2.参与策划
3.目标期限和绩效反馈
目标管理的特点
1.具有目标体系,是一种总体的管理
2.实行参与管理,是一种民主的管理
3.实行自我控制,是一种自觉的管理
4.注重管理实效,是一种成果的管理
目标管理的基本过程
1.目标的制定 制定目标应当采取协商的方式,一般可由上级向下级提出自己的方针目标,让下级制定各自的目标方案,通过协商为下级创造参与规划的机会,充分调动下级的积极性。
2.目标的实施 目标即定,主管人员就应该放手把权力交给下级,而自己去抓重点的综合性管理。在目标实施过程中应加强检查和控制,否则会变成放任自流。
3.目标成果的评价目标管理过程的最后阶段,要进行目标成果的评价,以确认成果和考核业绩,并与个人的利益和待遇结合起来。对目标成果的评价也是上级发挥领导能力的最好时机。上级可以利用进行成果评价的有利机会,与下级进行意见交流,针对每个人的情况进行具体细微的指导和帮助。 目标管理也具有一定的局限性,如:目标管理容易导致短期行为、设置目标困难、不灵活的危险、容易造成对非数量目标的忽视等等。 另外,MBO还有一种解释就是“管理层收购”,即Management Buy Out.关于管理层收购,上面已经有人讲得很详细了:)