影响我国企业海外并购成败的因素

　　(一)政治因素

　　长期以来，西方社会一直将和平崛起、高速发展的中国视为最大的潜在竞争对手。以美国为例，美国人在文化心理上对中国企业存在着很深的偏见，除此之外，由于意识形态及“地缘”上的偏见，使得美国产生了一种对于国家安全的担忧。例如在2005年6月，中海油竞购优尼科让美国政界一片哗然，美国国会及政界高层同样以“能源安全”和“经济安全”等作为借口，对中海油的收购活动制造障碍。

　　(二)法律因素

　　目前，我国对外资并购的行为规制的法律主要分散于《外商投资法》、《公司法》、《证券法》、《企业兼并法》中，仍存在许多弊端和不足之处，主要表现在以下几个方面：

　　1.我国缺少专门的海外并购投资法律体系。我国在海外并购的立法上缺乏一个完善的规制系统，我国对外投资法律基本上是针对“新设投资”而设立的，而与跨国并购相关的法律也仅限于外资对我国企业的并购。立法的不完善导致一部分海外并购活动常常处于无法可依的局面，有限的外资并购立法在不同效力层次和规制领域上缺乏相互的配合，立法缺乏统一性和科学性。

　　2.立法的层次不高法律效力低。在我国，与海外并购相关的法律法规缺乏约束力和权威性，多为“条例”、“规定”、“暂行办法”等行政性法规，并且关系对象过于狭窄，仅限于国有企业。

　　3.立法缺乏协调性。在外资并购国内企业活动适用我国有关法律时，不仅有我国法律的变通问题，还有抵触问题。各法律规定之间自相矛盾，无法履行。

　　4.投资主体范围狭窄，限制过多。我国国内法律对于对外投资主体规定过于狭窄，相关法律规定境外投资主体仅限于法人，排斥了大量的非法人实体及有实力的自然人，这样大大限制了我国海外并购活动的实行，不符合我国企业海外并购的实际需要。

　　(三)并购中的风险

　　1.资产评估风险。金融危机之后，西方国家的价值评估体系发生了崩盘，信用体系也面临着土崩瓦解的局面。在目前的国际经济环境下，企业抛售的往往是不良资产和债务资产，而并购需要能套期保值，高抛低售。我们在金融危机下进行海外并购的行为不仅仅是产品产业结构的调整，更重要的是进行战略布局。如果在不清楚形势，不了解影响的情况下进行战略投资，所面临的风险可想而知。

　　2.融资风险。并购的融资风险主要是指能否按时足额地筹集到资金，保证并购的顺利进行。我国由于资本市场，尤其是证券市场发育水平低，企业发行股票和债券受到限制太多，进程太慢，无法适应海外并购的需要。目前中国企业海外并购大多数都采取现金交易或国际银团短期贷款的方式，这样的方式增加了交易成本，为并购后的整合和公司有效经营设置了巨大的财务障碍。

　　3.产业风险。海外并购要考虑目标企业所在国家产业政策的变化，目标企业进入行业的成长性和竞争的激烈程度。首先，要了解目标企业在国家产业政策体系中的地位和发展前景，以及在行业中所处的地位、优势和不足。其次，要了解目标企业的产品生命周期以及市场竞争的激烈程度。企业在并购之前必须要研究目标企业所处的生命时段、技术革新的可行性以及通过一定的销售策略扩大市场份额的可能性，以期形成新的竞争优势。

　　4.定价风险。价格问题是并购谈判中双方最关心，最敏感的问题，如何对目标企业的价值进行合理评估，是并购的核心问题，直接影响到并购的成败与否。如果对目标企业的资产价值和盈利能力的估计过于乐观，以至出价过高可能导致并购方在日后的运营中获利甚微或无利可图，甚至破产倒闭。由于资产评估风险的存在，中国企业通常对海外目标企业价值评估不当，造成定价成本过高、效益不彰的后果，影响了跨国并购战略的实施。此外，中国企业间在海外并购是互相竞争的关系，抬高并购价格的现象时有发生。

　　(四)OF购后的整合

　　并购交易的完成只是并购的第一步，并购是否成功还要看是否能对并购后的公司进行有效的整合，以增强企业的核心竞争力。对并购整合的重点领域实施恰当的并购整合，并关注并购整合中出现的问题，对于海外并购的成功实施有着重要的现实意义。

　　1.战略整合。

　　并购过程中的经营战略整合，就是对并购企业和被并购企业的优势战略环节进行整合，目的是提高企业整体的盈利能力和核心竞争力。战略整合不仅要获得新的核心能力，还要解决新能力与原核心能力兼容的问题。既要保持并进一步强化核心能力，同时又要通过并购在新的经营领域获取新的竞争优势，赋予核心能力以新要素和新活力，是企业在并购过程中需同时考虑的战略性问题。

　　2.组织与制度整合。

　　组织与制度整合的目标是在企业并购后形成有序统一的组织结构及管理制度体系，以尽快实现企业的稳定经营。整合管理制度是为了实现管理科学规范化，建立计划、决策、执行和监督的分权制衡工作体系，以帮助企业实现预期目标。只有提高企业管理水平，企业并购整合重组才能获得良好的效益。

　　3.财务整合。

　　财务整合是指并购方对目标企业的财务制度体系、会计核算体系进行统一管理和监控。财务整合是对企业财务管理系统的修复和调整，从而使企业获得整体优势。在新经济条件下，企业规模不足以使企业集团在竞争中获得优势，而财务整合却可以使企业集团达到整体最优。企业进行财务整合一般来说可以概括为“一个中心(以企业价值最大化为中心)、三个到位(对被并购企业经营活动的财务管理到位、对被并购企业投资活动的财务管理到位、对被并购企业融资活动的财务管理到位)、七项整合(财务管理目标导向的整合、财务管理制度体系的整合、会计核算体系的整合、现金流转内部控制的整合、存量资产的整合、业绩评估考核体系的整合、被并购企业权责明晰的整合)。

　　4.人力资源整合。

　　现代企业的竞争实质上是人才的竞争，人力资源是企业的重要资源，人才整合是决定并购整合成功的重要因素。中国企业海外并购的几年来，海外企业管理人员的流失现象非常严重，而中国企业又缺乏在海外市场进行运作的经验和能力，很容易导致管理的紊乱。如果关键人员大量流失，并购成效就会大打折扣。企业应在尽可能短的时间内制定出各项稳定人心的政策，留住被并购企业关键核心人才，保证内部沟通顺畅，培养员工认同感，渡过并购整合的动荡模糊期。

　　5.企业文化整合。并购后最难的莫过于文化整合。

　　据统计，全球过去二十几年中有65%的并购企业以失败告终，其中85%CEO承认管理风格和公司文化差异是造成并购失败的主要原因。文化整合之所以成为并购整合中最困难的任务，一是企业文化深深根植于组织的历史中，旷日持久、根深蒂固，深刻的影响员工的价值取向和行为方式，企业文化整合本质上是对企业中人的思想和行为的改变，这绝非规章制度和操作规程所能解决。二是文化整合不是简单地用一种文化代替另一种文化，或者使几种文化孤立并存，冲突和碰撞不可避免。