情境领导模式的情境领导模型的灵活应用
正如歌德的名言:理论是灰色的,生活之树长青。准确使用情境领导模型,还需要注意几个有待灵活掌握并深入理解的问题。
(1)领导的有效性问题。
领导的有效性取决于领导者、被领导者、老板、同事、组织、工作要求及时间限制等因素,尤其是这些因素之间的相互作用,构成了错综复杂的领导活动情景。每一种因素都是至关重要而且相互影响的,每一种因素都是变量而不是常量。但是,领导者不可能控制组织内的所有因素。赫塞和布兰查德认为,众多因素中肯定有一种因素在起决定作用,这就是领导者与被领导者之间的关系。
赫塞给领导下的定义是:“领导是为影响个人或团体行为而做出的任何努力。”按照这一定义,领导力即影响力,如果领导者不能产生影响,被领导者不打算服从领导者,那么其他因素就变得没有意义了。所以,领导的有效性主要是通过对被领导者的影响程度来实现的。在这种思路下,赫塞和布兰查德简化了对领导活动的分析框架,使领导情景单一化并程式化。这样,抓住了有效性问题的核心。但是,有一利必定有一弊。有效的领导者好比是高明的摄影师,而简化的领导情景模型却好像是易于操作的傻瓜照相机,二者的不和谐是显而易见的。所以,领导情景模型更适用于理论功底不足的经理。
(2)人员发展与领导风格调整。
情境领导模型提供了一种帮助领导者确定恰当领导方式的方法,但是并非能取得一劳永逸的效果。即使把领导情景简化为单一的员工准备度,员工本身也处于不断变化之中。领导者应该对员工的潜力有积极的假设,并帮助他们成长,而且随着员工准备度的改变,应该随之改变领导风格。
对此,赫塞和布兰查德在后续研究中进行了一定的修正。他们提出,领导人应通过对工作行为和关系行为的微调,来推动员工准备度的提升。对处于R1、R2准备度水平的员工,领导者要通过两个步骤来促使他们成长和发展。第一步是随着部下技能的提高,适量减少对他们的指示或监督;然后观察员工的情况,如果他们的表现达到了领导人的预期,第二步就要增加关系行为的数量。这两个步骤不能颠倒,必须确定领导人的工作行为减少后,员工对此反应良好,才能进一步增加关系行为。在这里,领导人的关系行为可以看做是一种对员工成长的奖励,奖励当然要在有令人满意的表现之后才给予。对处于R3、R4准备度水平的员工,领导行为微调的方向不同。
随着人们的成长,需求会发生变化,当然就需要不同的激励方法。对低准备度水平的员工来说,增加关系行为是一种奖励;而对于高准备度水平的员工来说,让他们独立承担责任的信任才是奖励。如果领导人对高准备度员工强化关系行为,反而有可能被认为是对其不放心。所以,促进高准备度水平员工的方法也分两步,第一步是适量减少领导人的工作行为,第二步则是根据员工表现来减少领导人的关系行为。在这里,高准备度员工同低准备度员工的需求恰恰相反,关系行为的减少可视为一种奖励。
情境领导模型在实际运用中,不但要考虑到员工水平的提升,还要考虑到员工水平的下降。如果员工的准备度下滑,那么,领导行为就得按照上述微调过程逆向调整。这种细小的风格改变,能使领导者更容易让员工接受,并且促使他们中止下滑,回到原有水平。如果缺乏这种及时干预的微调,就有可能使问题积累到严重程度,迫使领导人不得不大幅度改变行为。在实践中,不乏见到迫于情势压力,领导风格从授权式 S4,猛然下滑到告知式S1的情况,即从不闻不问转变到事必躬亲。领导行为的剧烈改变,往往会使员工难以接受,影响领导效果。