情境领导模式案例分析

案例一：微软公司

　　在微软，员工工作满5年以上才有资格享受“情境领导”培训，与此同时，“情境领导”课程是微软高级经理人升迁的4大必选课程之一，言外之意，没有体验过“情境领导”的人，是无法进入微软高层的。微软运用“情境领导”进行员工管理，坚持“员工好，公司就好”的理念，与员工保持了良性循环的关系，微软已经从中获利了数十年。多年来，微软一直是一个极具吸引力的工作场所，对那些才华横溢的人才来说尤其如此，因为任何层次的人才都希望得到适合自己的工作氛围，寻找到适合自己的发展方向。

案例二：电脑维修公司

　　在一家电脑维修服务公司，王工是一位优秀的电脑维修服务工程师，他的电脑维修技术在公司是最好的，同时他服务的客户满意度最高，公司经理对他的工作非常放心，放手让他自己工作。公司经理根据他优秀的表现，提拔他到行政办公室负责管理一个电脑维修工程师团队，基本上也是放手让他自己工作。然而经过一段时间，发现该团队成员之间不是很融洽，并且客户对该团队维修服务满意度远不如王工原来的满意度，并且经常不能按时为客户提供服务。王工也开始抱怨团队成员没有他的技术好，经常自己亲自做维修，同时也开始抱怨公司。

　　为什么会出问题，因为公司经理仍然采用原来的领导方式来领导角色发生改变的王工，没有负起有效地开发王工的责任，王工也没有成为一个合适的团队领导者。

　　在组织技能模型中，组织结构中不同阶层，都需要3种技能，即：技术、人际和概念技能，但领导者，没有对王工采用合适和改变的领导风格，仍采用以前的风格，当然会出问题。王工提升为主管阶层，他主要需要的技能已由技术技能转变为人际技能，所以他的人际技能需要提升，而他责怪团队成员没有他技术好是不合适的，他应该帮助团队成员提高技术，并主要关注客户维修计划和管理的相关事宜。当然公司经理应负担主要责任，王工的角色发生变化后，公司经理也应根据王工在新的岗位的需求来领导和开发他，然而他没有做到，最终导致客户和员工的满意度下降。

　　如果王工和公司经理有机会参加情境领导培训，也许情况会大有改观，那么如何使用情境领导模式呢?当领导者处于较低的准备度水平时，领导者必须承担传统的管理责任，比如：计划、组织、激励和控制等，此时领导者角色是团队的监督者；然而当领导者开发出被领导者的潜能时，使他们处于较高的准备度水平后，被领导者可以承担大部分日常传统的管理职责，此时领导者的角色就由监督者转变为组织中的上一阶层的代表人，将团队和公司发展壮大。

　　通过人员开发，培训员工自己发展，领导者可以将时间更多地用于“高成效”的管理职能，比如长期战略规划、与其他团队或组织合作提高生产率和获取所需相关资源等，以提高整个团队的绩效。

　　王工作为电脑维修工程师，对于维修电脑和客户服务这件工作，他的准备度应是R4，即有能力并有意愿，公司经理对他采取的领导方式是S4，即较低的工作行为和关系行为，授权和对王工的工作放手，王工的绩效也好，从而得到团队成员和公司经理的认可和赏识。公司经理对他提升后，王工成为新的团队领导者，对于这项工作他的准备度有变化，他当团队领导者应是没有经验的，但由于得到提升和奖赏，工作意愿是很强烈的，所以准备度应是R2，没有能力有意愿。然而公司经理仍然采用s4的方法领导他，没有给他作为新的领导者所需要的帮助。因而王工在管理团队时缺乏领导技能，事必躬亲，花在管理上的时间很少，客户满意度降低，他的团队成员也没有得到发展，团队绩效不好。

　　根据情境领导模式，正确的方法是：公司经理应认识到王工准备度的改变，相应的领导风格应调整到S2，采用高的工作行为和关系行为，给予作为团队领导者明确的解释和工作指导，加强双向沟通，了解王工在新的岗位的发展情况，并给予他的任何进步以肯定；根据情境领导模式曲线，王工作为团队领导者的能力得到提升后，但还有些不安(作为领导者感觉任务太重)，他的准备度由R2发展到R3，即有能力但不安，此时公司经理的领导风格要根据准备度继续调整到s3，给予王工鼓励，肯定工作表现，并参与工作，但由王工做决策；王工继续得到发展，不安情绪得到控制，其准备度发展到R4，有能力和有意愿并自信，根据情境领导模式，公司经理继续调整领导风格到S4，观察王工的表现是否稳定在R4，如果稳定，公司经理便可采用授权的方式，自己有更多时间处理更有效的事情；如此进行王工得到有效的开发，团队发展才有了更大的空间。

案例三：护理管理中的应用

　　一、正确评估护理人员成熟度

　　成熟度包括工作成熟度和心理成熟度。工作成熟度指下属所具备的完成工作任务所必需的知识、技能、经验等。心理成熟度指下属做某事的意愿和动机。根据领导生命周期理论，有效的领导关键在于理解被领导者的成熟水平并做出正确的判断。与护士直接交谈可以快速获得相关信息，但有时她们未必讲真话，因此需要通过观察她们过去和现在的工作情况，来获得比较准确的信息。关于成熟度的评定存在较大难度，护士长可以通过大量的案例、角色演练和实战模拟等学习，培养准确判断下属成熟度的能力。

　　二、根据护理人员成熟度分层次管理

　　1．M1(没能力、没意愿)。当护理人员成熟度低，依赖性强，主动性差，尚不具备完成工作所必需的知识、经验和技能时，应采取高任务、低关系的命令型领导方式。领导工作要强调有计划、有布置、有监督、有检查。安排护理人员从事单纯性的工作，明确规定工作目标，要求严格遵循护理规章制度和技术操作规程。可实行导师制或师徒制，以提高她们的职业素质和成熟度。命令型领导方式确立了明确的短期要求、工作目标和工作规程，可以促使护理人员尽快掌握完成任务所需的基本知识和技能，并在工作中积累一定经验，从而有利于其成长。对于护士长而言，命令型领导方式可以确保下属对其指令的服从，有助于组织整体目标的实现。

　　2．M2(没能力、有意愿)。当护理人员在工作和心理方面处于初步成熟，经过最初的学习和实践，工作业务有一定发展，工作信心增强，但缺乏工作技巧时，应采取任务行为、关系行为并重的说服型领导方式。安排护理人员完成一些稍有难度的工作，给她们更多的锻炼机会，加速其知识、技能和经验的积累。同时也要注意发展下属，采取如解释、说服等非权力性影响方式，给予她们更多的关心和支持，使其产生心理满足而提高工作积极性。

　　3．M3(有能力、没意愿)。当护理人员在工作和心理方面处于比较成熟，不仅掌握了工作所需的知识和技能，而且也具备一定的主动性、独立性和自信心，但缺乏工作积极性时，应采取参与型领导方式，适当降低任务行为，强化关系行为。不必再明确安排和具体指导护理人员的工作，应考虑下属的意见、建议和要求，交流情感，沟通信息，让其逐步参与相关决策，增强信任感。参与型领导方式不仅有助于增强下属的参与意识和责任意识，而且可以鼓励她们积极展示自己的才能和创造力，从中发现人才、培养人才，用其所长，人尽其才。

　　4．M4(有能力、有意愿)。当护理人员成熟度很高，工作熟悉，技术熟练，不仅具备了独立工作的能力，可以有效地完成任务，而且也具有充分的自信心和自控力来主动承担并完成更多、更复杂的任务时，应采取低任务、低关系的授权型领导方式。让下属自主决定与工作相关的问题，并在她们需要时给予帮助和支持。过多的关心和支持反而会引起她们的反感，挫伤积极性。授权型领导方式有利于维持护理人员的工作高绩效状态，使其不断为组织做出更大贡献。

　　三、动态运用领导方式

　　随着从不成熟走向成熟，领导行为应从命令型向说服型、参与型、授权型逐步推移。但由于下属成熟度不是一成不变的，也不是单方向变化的，受到工作任务、外部环境、个人心理素质等主客观因素影响，因而会在M1～M4之间往复运动。

　　护士长应及时把握下属成熟度的变化，随着不成熟一高度成熟相应调整和选择领导方式，同时，也应为下属提供合适的环境，发展护理人员的业务能力，增强她们完成工作的意愿，促使其尽快从低成熟度向高成熟度发展。