华与华没有方法论

今天讲三件事：为什么华与华没有方法论、华与华长期面临的7个问题、华与华值得学习的4大点。

一、华与华有的是用好既有成熟方法论的方法论

听起来很绕是不是？我打个比方，你就懂了。

华与华就像一个数学学霸，古今中外的数学公式公理他都了如指掌，能游刃有余地运用现成的公式公理解决各种数学难题，但是他本身还没有发现同等级别的数学公式公理。

无可辩驳，华与华是本土营销咨询公司里，最熟读中西方经典理论，且善用于指导泛营销商业（含战略咨询广告营销创意公关传播设计产品开发等）实战的公司，没有之一。华与华对于怎么用好孙子、孔子、王阳明、德鲁克、科斯、熊彼特、迈克·波特、菲利普·科特勒、罗瑟·瑞夫斯、李奥贝纳、大卫·奥格威、唐·舒尔茨、W·钱·金等中外大家的理论很有一套，但到目前为止它自己还没有提出同级别又普遍适用的方法论。

有人要扔砖头了，鬼鬼你是睁眼瞎，还是装糊涂，合着我们看的《超级符号就是超级创意》《华与华方法》《超级符号原理》都看了个寂寞？

华与华的书，是对中西方经典方法论在中国的市场化验证、改造和总结，是用好既有成熟方法论的方法论，但还不是上面说的中外大家级别的方法论。

要提炼出大家级别的方法论，须有三个特点：一、自成系统；二、普遍适用；三、要么原创要么集大成。

华与华现在对外输出的方法论，第一点做得很好，非常自洽。第三点尤其是第二点做得还远远不够。且华与华的方法论，主要是它自己用在客户身上，别的乙方只有小马宋、柏立品牌营销在用。

有人又要扔砖头了，超级符号不就是原创吗？

并不是，它是一个很好的再包装。我们看超级符号原理的四步骤（文化母体、购买理由、超级符号、货架思维），就能看到它们还很明显是对既有成熟理论的运用再造。

文化母体 来源 我们常说的借势对象 购买理由 来源 罗瑟·瑞夫斯的 USP、李奥贝纳的“挖掘产品与生俱来的戏剧性”的运用 超级符号 来源 大卫·奥格威 BI 理论、VIS、视觉锤三者的结合 货架思维 来源 唐·舒尔茨 IMC 在促进购买的任何环节、场景上的综合使用

——《超级符号原理的理论源头》

就原创性而言，超级符号理论还没有脱胎换骨。是不是华与华就不牛逼了呢？非也，华与华可以走达成大家级方法论的另一条路，以自己的逻辑集前人经验之大成。

菲利普·科特勒走的就是这条路，他集前人心得，构建了一个企业做市场营销在分析、设计、执行和控制营销方案全流程上的理论框架，他的巨作《营销管理》里面非常著名的4 P 理论，就不是他发现的，他只是把杰罗姆·麦卡锡教授的成果吸收进了自己的理论框架。

大部分世界级大家，提出世界级方法论，走的都是这条旧元素新组合再升级的路子。

这条路，考验两点——

1、克制重新发明轮子的冲动。

各种有效的理论，已经被前人发现，这个时代要发现一点前人完全没发现的新事物比任何时候都难。对既有有效理论，只要以新时代需求，与时俱进调整沿用就好。所以，我们有时候会开玩笑说，相比才华，生得早和活得久是成为大家的更重要的因素。

2、超强的吸收总结凝练。

不同的理论，在不同的时空场合，怎么具体连接在一起才能工具化一样使用，需要非凡的输入总结凝练能力。

很多有潜力成为大家的人，不是输在吸收总结凝练上，而是老担心自己的理论没有绝对的原创，而浪费时间去重新发明轮子。华与华这点克服得很不错，它们克服到让自己陷入被诟病抄袭和滥用同一超级符号的地步，后文我们慢慢说。

所以，标题说华与华没有方法论，是指华与华还没有总结出足以和中西方大家相提并论，且广泛适用于全球甲方乙方的方法论，它有的是用好既有成熟方法论的方法论。

二、华与华长期面临的7大难题

1、方法论还是半成品，离世界级还有很长一段距离。

如果就在国内玩耍，华与华不思进取也能再领先好几年。放到国际舞台去看，华与华的方法论，走向集大成只是时间问题，难的是全球范围内验证它的普适性。

2、方法论未得到广泛验证，更适用于土。

主要是适用于本土品牌；土创期的新品牌，或增长乏力又有开拓心的传统老品牌；土丑的设计对产品影响小的传统品牌，如制药。

华与华过往服务的客户，以传统实业为主。2010年以前，多制药品牌，三精制药、葵花药业、珍视明等近10个药企；2010年以后，餐饮吃喝品牌霸榜，西贝莜面村、海底捞、蜜雪冰城、华莱士、洽洽、绝味鸭脖等22个吃喝品牌。

这样的客户，有3个鲜明的特点：产品很传统，正处在创业或者再升级的关键期，品牌基础建设对增长贡献明显；产品和营销分得较开，广告表现的土，不会影响消费者购买使用和体验产品；有实体产品或线下门店。

华与华的方法论，非常缺三类主流客户的验证，互联网、手机、时尚服装，为什么呢？

互联网企业的增长，起家不依赖于品牌的基础建设，而来自线上的裂变运营，而视觉表现很土又会影响用户的体验，手机、时尚服装就更不用说，设计的好坏，会直接影响到销售。线上增长、时尚设计，这两块，正好是华与华的软肋，且超级符号放大加粗的刺激设计原理，与设计的时尚感、精美感恰恰在很多时候是无法兼容的。

2345.com、51.com、七猫、云集、360、得到是华与华为数不多的互联网客户，但大部分不在主流，且体量跟微信、支付宝、拼多多等基建级互联网品牌相去甚远。360本来是华与华很好的突破口，但现在转为服务从中分家的 To B 业务奇安信，又一次与广大 C 端失联。所以，华与华在线上突围的主要希望，不得不放在名声大规模小的得到。听说，华杉老师为了拿下得到，亲自出马，做出了很大诚意的行动。

这还只是国内，要走向国际，往往得伴随着衣食住行级别的超级大品牌的国际化，如可口可乐、百事、麦当劳、肯德基等带着国际4 A 的方法论全球开花结果，目前华与华没有这样的客户。

当有一天，西贝西式化改造成功，蜜雪冰城的冰激凌卖遍意大利的街头，美国人纷纷走进华莱士买奥尔良烤翅……华与华的方法论自然就会深入全球，并且会有越来越多的国际代理商和客户效仿使用。

且不说，这些客户有没有这个自信，就算这些客户有走向全球的潜质，到那一天，它们还会继续跟华与华合作吗？

3、有一种客户流失，不是你做得不好，而是我成长太快。

华与华的方法论，特别适合本土实业创业起家、二次开疆拓土等打江山期用，等到品牌长大到一定规模，要稳稳的守江山时，它们对广告营销的需求，多会交给4 A 或创意热店。晨光的很多广告已经是创意热店在做，西贝也曾找过 W，新东方也更多是在找华与华做顶层设计。再横向看一下，叶茂中当年一手带大的真功夫、安踏、柒牌等品牌，长大后，都涌入了4 A 的怀抱，或者说对创意执行更精细化的广告公司。

流失客户是再正常不过的事，也不代表华与华方法论不行，但一定会导致这个方法论无法再贯彻到底。

要解决这个难题，有四种方法，我们连着第四点一起说。

4、收费低。

100多人的公司，利润过亿，人均产值这么高，你说收费低？放在国内的广告公司，鹤立鸡群；放到国内咨询公司，是鹤中高鹤；放到国际咨询公司，那就是鸡立鹤群。

收费低的原因是：华与华现有客户规模不够大，对咨询价值的认可在费用上得不到相匹配的反映。听说华与华还有一条，对老客户不涨价，这个定价原则也导致收费无法根据市场变动做调整。战略营销咨询的收费起点，无法像德勤、麦肯锡、贝恩、波士顿等综合企业咨询公司那样收高价。

还有一个可能，就是华与华的收费，纯品牌咨询的费用并没有想象的高，而是有一大笔在广告执行等比较重的业务上。作为国内声名最大的本土咨询公司，营收上还很名不副实。（与它为阻挡新进入者的定价也有关，后面讲）

我能看到的，是四个方法，更好长期稳住客户，又能更快利润：a）华与华开到全球；b）收购创意热店、4 A 巩固自己帮客户守江山的广告营销版图；c）华与华的方法论做成网络自助平台，专门开放给中小企业，每年根据使用功能不同收取5-100万/家；d）读客比客户先做成全球知名上市公司，同时把咨询业务从战略营销咨询上延到利润最丰厚的企业咨询。

这些不仅需要很长时间，还很考验华与华的基因、禀赋、人才建设和资源。

5、人才团队很难快速复制，且有严重的温室效应隐患。

华与华文库，丰田方法的引入，请台湾咨询公司做人力架构，都在为未来高速而稳健的扩张，做制度-方法上的准备。肖征、颜艳、陈俊、贺绩、宋雅辉、许永智等合伙人也都做得不错，但要实现华与华的抱负，需要更多像华杉、华楠一样开创式的人才。

这要求人才高度独立思想，且勇猛敢闯，这与华与华坚持的儒家思想是相悖的。儒家思想带来的企业文化是，以绝对忠诚为前提的独立思考，很难生出开创式大才。纵观历史，只有打破儒家思想禁锢的人，才得以改朝换代、开创新江山，届时再用儒家思想去管理自己的江山。

这就生出一个新问题，当真出现开创式的大才时，他们还会甘愿待在华与华这颗大树下吗？

由于有华杉这样绝对权威的大家长，华与华的员工很容易陷入温室困局，加之华与华的方法论过于自洽，与市面上大部分公司的系统不兼容，员工一旦离开华与华，可能在其他公司就失去竞争力。现实是，有华与华的设计师，离开后因为所学套路在市面上其他公司很难发挥，很难找到好工作，转了一圈，只好又回到华与华。

员工离不开华与华，我们可以说华与华很好的绑定了员工，但也客观上不利于华与华的方法论开枝散叶。

实际上，它的危险就在，这种豢养式的温室人才制度，是华与华的刻意设计——

华与华内部员工出去创业，和华与华一样向市场提供同样的服务，这才是公司最大的威胁。也就是说，对于咨询公司，最大的竞争威胁，是内部人创业，成为新进入者。

防范新进入者，主要靠两个定价，第一个对外定价，不能太高，高到品牌溢价不能覆盖，就会给新进入者创造空间。第二个对员工的定价，特别是对高价值员工的定价，一定要覆盖他的创业机会。

摘自《华与华方法》第72页第2、3段

如何构建长久的利益共同体，华与华用迈克·波特的五力模型给自己分析得明明白白，其他创意热店也可同理，算清楚账，用来牢固自己合伙人制度的长久契约精神。

回到华与华身上，我更愿意看到，合伙人有一天都能像华楠一样，保持跟华与华的股权关系的同时，出去开创一个又一个新的华与华、新的读客。

6、超级符号的滥用，和被控抄袭的风险。

同一个图形，重复用在多个客户身上，华与华把 VIS 里常说的辅助图形，称做花边。比如格子，绿色的是厨邦的花边，红色的是西贝的花边，黑白的是读客、绿源电动车的花边，红黄加五角星是六颗星化肥的花边；比如波浪线，蓝色的是莆田的花边，红色的是人本帆布鞋的花边，黄蓝是先锋电器的花边；把波浪线拉成竖线就是立高的花边；三品王碗三 LOGO，改个字，就是老娘舅的碗舅 LOGO。

厨邦、西贝、读客、绿源、六颗星的格子花边

莆田、人本帆布鞋、先锋波浪的花边

立高的花边

三品王 LOGO VS 老娘舅 LOGO

厨邦的花边战略的确深入人心，可微小改变颜色、造型，就复用到其他客户身上，再以寄生在公共符号上可降低传播、识别、选择成本为由，卖给客户，难免有偷懒滥用的嫌疑。

不否认，当客户大面积使用花边时，能让产品醒目突出，但是我们假设，有一天华与华的客户，壮大到出现在同一条街上时，五颜六色的格子，似乎会让消费者傻傻分不清。

况且，不是所有的产品，都会像酱油，和众多竞品放在同一个货架上，而像绿源电动车，除了 LOGO 之外，并没有在车身上用，那本身就失去花边的目的，这到底是客户不想用，还是市场不接受呢？

寄生到文化符号或者公共符号上，加以改造再注册，就有了自己的超级符号。华与华过往不少设计作品，都被业界指为涉嫌抄袭。

I ♥ 莜 VS I ♥ NY

三品王喝光汤的漫画 VS  汤达人“不见不烦”漫画系列广告

七猫 LOGO VS 天猫 LOGO

 

洽洽瓜子“掌握关键保鲜技术” VS 格力“掌握核心科技”

习惯寄生在被市场验证过的文化母体、文化符号、公共符号上，边界没有掌握好，不可避免就带来被指抄袭的诟病。

长期依赖借势，也导致华与华的预见开创性不足，述大于作，缺乏源头引领性贡献。而这一点，正是很多收超高价的世界级咨询公司的核心竞争力。

这，也是华与华长期面临的第7个问题：深陷对过往浩瀚方法论的淬炼，而疏于面向未来的预见、开创、引领。

三、该向华与华学什么？

战略咨询、广告营销本质是「思想的可变现萃取」，展开说就是「知识思想化，思想工具化，工具可变现化」。

能否在这场知识到变现的运动中，取得胜算，取决于你能否看到本质、从本源去想，和落到未来。

这是我们应该向华与华学的

第1点：凡事从事情的原点出发去思考，凡事清楚自己做每个动作的原因，凡事从别人的根本利益去说动，凡事想到最终的目的。

比如，很多人吐槽，华与华的超级符号就是粗暴的加大加粗，寄生到别人身上搞不好就是给人抄袭的口实。它会解释给你听，这样信号刺激更强，降低传播成本。所有的动作，一清二楚，不是满足于个人的喜好，而是服务于商业的投入产出。

第2点，专业知识的信息差压倒性优势。

90年代初，4 A 刚进中国，那时候的品牌方一片懵懂，什么都不懂，广告公司的信息差是压倒性的，甲方没有，你有，你说什么是什么。所以，那时候的生意好做。

现在不同了，经过30年的学习，你懂的，甲方也懂了，你不懂的，甲方甚至比你还懂，你不但没了信息差的优势，还跟甲方在专业上有了负信息差。

可华与华这种超强输入超强总结的公司，如今仍然跟甲方形成压倒性优势的专业知识信息差，这一招就并不失效。我们要反思的是，甲方有的时候，我们要如何做到优，而别总想着甲方无的时候，我们只要有就能让对方跟着我们走的日子。

第3点，真金白银奖励创意。

市面上很多广告公司，大喊创意精神，高呼创意是生命线，可做出好创意的员工，并没有得到最够的回报。华与华自己设立的百万大奖赛，虽是自造事件、自造传奇之举，但公司每年最好的创意奖励100万，每5年做一次500万奖金的旗舰大奖赛，都是实实在在的对创意的认可，不服不行。

第4点，让客户成为宣传自己的 CCTV，自己制造宣传机器。

华与华最厉害的不是自己花钱打广告，而是它专门挑选了华莱士、蜜雪冰城、绝味鸭脖、西贝、海底捞等门店多或者知名度高的客户，只要说它们的门头全部是我们做的，听起来就好像这个公司在影响千家万户。

仔细想想，华与华那些耳熟能详的案例，三精开创蓝瓶时代、三二一田七、送长辈黄金酒等等，都是十几年前在权威大媒体上轰炸出来的。2010年之后，这样的大媒体作品就只有厨邦一个，其他的全部是靠这种门头效应堆积的规模感，让客户成为了宣传自己的 CCTV。

此外，华与华兄弟创办的读客，客观上成了华与华的宣传机器，并且形成了 B 端到 C 端的完整品牌投入产出输送环——华与华的方法论，最早是在服务B端也就是企业时总结出来的，十几年案例积累下来成形了，再做成知识产品（得到音频课、华与华文库、商学院培训）卖给 C 端用户。循环往复。

比如华与华商学院，9.9万/人的高端线下课，既保证给公司创造了一笔利润，又可能带来拓客转化，只要培训得好，学员变客户。

华与华文库，因为开放方法论，最大限度分享实用的东西，很多人喜欢，卖成畅销书，客观上又成了公司客户的一次再宣传媒介附加值。以华杉老师日日不断的写作之功，这套文库，一旦转动起来，就成了一个年年修订再版的活体媒介资源，而不单单是一本书。

读客就是 C 端华与华，它所做的事，和华与华的本质是一样的——思想的可变现萃取。

简单总结一下：华与华没有原创的世界级的方法论，有的是用好既有世界级方法论的方法论。

它长期面临7个难题——方法论的再升级集成、方法论的全球性验证、客户因成长而流失、收不上世界级高价、人才团队难复制还有严重的温室隐患、超级符号的滥用和抄袭风险，以及思想上缺乏对未来的预见、开创和引领。

它值得我们学习的4个方面——基于本质看、想、做，且清楚每一个动作的原因；压倒性信息差的专业知识仍然能创造超高价值的优势；奖励好创意；自己造宣传机器，让客户成为宣传自己的 CCTV。

时间会检验和兑现一切，期待华与华克服所有难题，带来彻底成熟、普适的华与华方法论。

来源公众号：广告常识（ID：adernous）