人力资源管理和市场营销比较，人力资源管理产品分析及营销策略

摘要：人力资源管理活动对于企业内部来说，可以看作提供产品满足各种需求的过程。而不同客户的需求既不相同，有时还存在矛盾，人力资源管理产品不得不面对这个现实。如何定义完整的产品概念，同时又如何针对不同客户进行人力资源管理产品的推广是一个值得思考的问题。

关键词：人力资源管理产品；平等主体；营销策略

20世纪70年代末、80年代初，Berry和等学者缘于对服务营销的深入研究，提出了内部营销的思想，人力资源管理与营销结合的问题成为学者们讨论的话题。由此开始，人力资源管理部门的职能和作用定义也随之发生了改变，由传统的管理、执行机构转变为协调、服务部门，这在一定程度上也是适应“全员人力资源管理”和“全员营销”思想的必然结果。纵观各种研究成果，基本上体现为将营销的相关理论和观念运用在人力资源管理各层面，包括重新确定人力资源管理部门的地位和作用，采用营销理论和方法制订人力资源管理各环节的步骤和内容，以及运用各种营销策略来促进人力资源管理活动有效实施等方面。然而，人力资源管理与企业生产活动毕竟不同，无形产品比有形产品的概念更难定义。因此，要研究在人力资源管理中如何有效地实施营销策略，首先是如何从营销角度来定义人力资源管理产品的概念。

一、人力资源管理产品的客户与需求

什么是人力资源管理内部营销产品(以下简称产品)，至今并没有一个非常明确的界定。但是对于谁是人力资源管理部门内部营销的客户或服务对象，却有较为一致的认识。一般来说，企业CEO是关键客户，犹如订货商，他直接影响到产品的内容和形式，决定产品是否有机会推向市场；而直线经理则相当于中间商，决定了产品的推广和使用；员工应该是产品的真正用户，虽然在产品的接受上具有一定的被强迫性。不难看出，这三种类型的客户在对同一产品的使用方面是存在一定矛盾的。而这种矛盾的存在，往往表现为人力资源管理部门所提供的产品，如某项规章制度，不能得到所有客户的一致认可，处于被动的两难境地。要解决这类问题，必须要从不同客户对人力资源管理产品的需求来分析。

(一)企业GEO的需求

企业CEO对人力资源管理产品的需求人力资源管理和市场营销比较，主要是关注该产品在多大程度上符合其管理理念和思想，多大程度上实现其管理目标和措施，能否有助于实现其长远战略目标和多大程度上对其具有参谋和咨询的意义。

(二)直线经理的需求

直线经理对人力资源管理产品的需求，则主要集中在产品是否有助于改善本部门的工作环境和提高整体效率，是否有利于其部门任务的完成，是否能协助其进行规范化的管理工作，并一定程度上激励部门人员的工作积极性和团队精神，实现其上传下达的工作职能。

(三)员工的需求

普通员工对人力资源管理产品的需求，与前两种客户有较大的区别，带有明确的功利情绪。他们不大关心产品所包涵的企业整体利益方面的内容，更关心的是该产品所带来的薪酬水平、个人发展机会、工作条件和工作环境的变化，以及和个人利益相关的其他问题。

有研究认为，上述三类客户在整个人力资源管理生态链中处于不同的地位，CEO处于上层，直线经理处于中层，员工则处于最下层，而人力资源管理部门处于CEO与直线经理之间。这种观点从管理的角度是可以理解的，但如果从营销的角度看，却并不如此。首先，虽然CEO是最高管理者，但在对人力资源管理产品的满意评价方面，可以说他和员工的地位是平等的，这种平等不是管理关系上的平等，而是针对于产品的效用而言。其次，虽然在现实情况下，人力资源管理产品一旦得到管理者的认可，员工就必须接受，即使考虑到员工的需求，也是有限度和条件的。这实际上体现的是将员工客户身份弱化后的营销观念，或者说不是以员工为客户的营销观。第三，随着人力资源管理外包的出现，从事外包的人力资源管理公司所提供的产品，必然受到相应客户的检验。而在这种情况下，三类客户几乎拥有同样的发言权。

因此，如果从营销的角度看，CEO、直线经理和员工，他们应该是人力资源管理部门不同身份的客户，对于人力资源管理部门来说人力资源管理和市场营销比较，他们地位是平等的，属于平等主体。至于客户之间什么关系，从营销的角度不应该作为人力资源管理部门进行产品设计所考虑的主要因素。

二、人力资源管理产品

一般而言，不同需求一般会通过不同产品来满足，但是一般意义的人力资源管理产品明显无法做到这一点。更多的情况是，人力资源管理部门要考虑如何通过一件产品，来满足和平衡不同客户的不同要求。特别是，当产品的效用是建立在必须牺牲一类客户的利益来满足另一类客户的需求时，这个目标就更难实现。

对于人力资源管理产品的认识，不能单纯看作是某一具体的工作内容或制订的规章制度，而是要将相关的所有事务联系在一起，从整体的角度来理解。比如说，企业从加强管理，提高工作效率的角度出发，要求人力资源管理部门出台一套相关政策和规章制度，那么这件产品首先要满足的就是企业CEO的需求。但是如果仅限于此，产品就忽视了直线经理和员工这两类客户，可能造成他们对该产品的不满。因此，在确定产品内容和形式前，还必须了解他们的需求。但遗憾的是，要加强管理、提高效率，在一定程度上不得不规范工作程序，加强制度约束，这必然会对直线经理和员工的利益有所损害，也就是说必须要牺牲他们的一部分利益。这时，就要考虑如何在这件产品之外，提供相应的其他产品来予以补偿。但这种补偿产品，又有可能不符合企业CEO的要求，牺牲他们的一些利益。这种矛盾经常不能完全免除，但可以一定程度上予以协调，这实际上是人力资源管理部门重要的工作之一。所以说，一项人力资源管理产品，应该是涉及到企业CEO、直线经理、员工的利益，包括工作收入、工作岗位、规章制度、激励措施、沟通渠道、企业目标、发展机会、员工培训等一系列方面的整合，是一个在核心一致，形式和延伸部分有所区别，兼顾各方利益，平衡各方需求，能被各方接受的一种产品组合形式。只体现某类客户需求的人力资源管理产品，不能被视为一个完整的人力资源管理产品。

三、人力资源管理产品的营销策略

人力资源管理产品既是满足不同客户需求的产物，但产品的具体功能又存在一定矛盾，这就使得对于该产品的推广来说，有大量的营销工作要做。特别是产品的客户在对产品认识过程中，不可避免地带有主观判断和选择性。因此，人力资源管理产品营销的中心任务，应放在对不同客户采取不同重心的工作任务上。既然要求对不同的客户采取区别对待，那么从总体策略上来说，以4C理论为基础来讨论则更能体现人力资源管理产品的营销特色。

(一)顾客()

1.对企业GEO的营销。人力资源管理产品直接反

映了CEO的需求，这点是产品得以推广的基础，也是产品能被接受的基础。但是，由于产品考虑到其他客户的需求，可能一定程度上对其要求有部分削弱，或产品所附带的其他内容并不符合他的要求。这时，解释和说明工作就显得尤为重要。对企业CEO而言，他最为关心的是产品核心部分的内容，关心的是人力资源管理产品在多大程度上反映其管理理念和管理意志，能多大程度上实现其战略目标，而在产品的具体内容和细节上，只要不与其基本目标相违背，一般不会过多追究。正是因为如此，人力资源管理部门在对C EO进行营销的过程中，要突出产品的核心特征，强调产品的整体取向。成本分析，竞争分析，战略目标分析等都是必不可少的内容。在认为与其观念不符的部分，要予以解释并获得其认可和支持。同时，反映其他客户的需求，在保证利益一致的前提下，在具体形式和延伸部分争取各有着重。

2.对直线经理的营销。直线经理是人力资源产品的直接使用者，他们关心的是产品的操作性和方便性等方面的问题。同时，他们又非常关注产品使用后的效果，同时还考虑产品使用对于部门员工的影响和工作任务的完成。由于直线经理既是员工的直接管理者，同时又是上级指令的直接执行者，因此对于人力资源管理产品而言，一方面他们能发现产品在使用中存在的问题，给出产品改进的意见。另一方面，他们的操作又影响到产品的使用效果和作用的发挥程度。因此，针对他们的营销工作，更多的要放在产品使用方法的培训和指导上。

3.对员工的营销。员工是产品使用的直接影响者，产品的各种属性的优劣往往最有感受的就是他们。所以，他们既关系产品核心的部分，更关注形式部分，并通过形式部分来理解核心利益。产品的每一个细节，都会被他们所分析，并以自己的理解加以解读。人力资源管理部门在对他们进行营销的时候，重点要放在帮助其了解产品的核心内容，掌握形式部分，同时明晰细节，帮助其分析产品的利弊，引导形成对产品的正确理解。可以说，人力资源管理产品推广的大量工作是围绕员工进行的。这期间既要有相关渠道的建立，也包括各种促销手段的使用，其最终目的，就是让员工在认可的前提下，接受产品并乐于承受产品使用所带来的影响。

(二)成本(cost)

人力资源产品的成本，不仅仅指产品本身所编制的费用等成本，更多的应该是指产品使用对各方客户所带来的经济和非经济成本。具体的人力资源管理产品，不管其内容是规章制度还是奖惩制度，都对各方客户在经济和心理上产生影响，所引起的收益上的增减、心理上的变化，其成本是不言而喻的。对企业CEO而言，人力资源产品的运用对公司整体经济效益有着间接的影响。比如奖励的增加，虽然有利于效率的提高，但也意味着运营成本的增加；反之惩罚力度的加大也许能减少经营成本甚至增加收益，但却是以增加公司内部其他人员心理和物质成本为代价的，会影响到组织的稳定性。而产品对企业直线经理和员工而言，产生的就是直接的影响，因为他们每个人的经济收益和职务升降等问题都和产品使用有着密切的关系。综合而言，其影响具体内容如表1所示：

不难看出，由于不同客户在对人力资源管理产品的使用上存在认识和影响上的差异，使得企业CEO和企业其他客户在成本问题上产生分歧。企业CEO会认为加大规范力度、增加奖惩幅度有利于组织整体的管理活动，有利于组织整体成本的降低；而企业的其他客户则可能存在由此而带来的心理成本增加、物质成本变化超过个人承受能力所引起的抵触和不安。因此，选择合适的规范强度和奖惩力度，即使得人力资源管理产品所产生的成本变化在不同客户经济和心理的承受范围之内，通过一系列有效的营销手段，协调和降低各方的使用成本，是人力资源管理产品营销必须要注意的问题。

(三)方便()

人力资源管理产品的特殊性在于，产品的使用具有共用性，也就是说一件产品被企业内不同客户同时使用，但却产生不同效用。这个特点意味着产品在使用过程中必须具备不同客户使用方便性的问题。要解决这个问题，有两方面的工作要做。首先，在产品设计上，要同时考虑各方客户的需求和习惯，兼顾不同层次客户的要求。其次，是在产品的使用过程中，人力资源管理产品的生产者要在服务上加大力度，为各方客户提供方便。

对企业CEO，人力资源管理部门要积极反馈产品使用效果的信息，帮助其了解产品的使用和具体操作情况，及时针对其意见进行产品的改进和渊整，按其要求完善产品的功能和结构，使产品有助于其总体规划和战略计划的执行和实施。

对直线经理，产品的具体使用和操作是其最关心的问题，其次是产品使用效果。因此，人力资源管理部门的主要任务是提供方便可行的操作方法和程序，培训其正确使用产品，根据其对产品使用效果的反映，给予产品进一步的说明或调整。一旦产品发生变化和改进情况，也要及时告知，以便使其能及时根据产品变化来调整工作方式。

对企业员工，他们是产品使用的直接感受者，主观感受和产品所引起客观变化是最明了的。对于产品而言，他们更多的是要适应产品而非改变产品，所以如何增加员工对产品的接受程度是关键问题。人力资源管理部门应该在让员工明确、清晰了解产品的前提下，积极为其适应产品所带来的影响提供解释和帮助。

(四)沟通(&tion)

人力资源产品的共用性，其使用效果的好坏决定于有效及时的沟通，同时也是其他营销策略得以有效实施的关键因素。这种沟通既不是自上而下的，也不是简单的信息传递，而是基于平等主体间的主动的互动式交流和理解。人力资源管理部门有时要把自己放在既非管理者又非被管理者的地位，客观公正地分析出现的问题，并及时向各方做出解释和说明；努力促进客户间的相互理解和信任，保证产品被各方正确使用；共同来感受产品使用所带来的效果和变化，同时根据各方意见，综合考虑，进行产品的改进和深化。

虽然针对不同客户，人力资源管理产品营销的重心有所区别，但基本思路是一致的。当然，追求客户满意的产品目标，不是说将人力资源管理活动完全放在一个被动的位置，完全不顾人力资源管理活动的客观规律，一味迎合客户的要求。而是说，以满足客户的需求为服务目标，兼顾各方利益，在客户满意的基础上，突出人力资源管理产品的作用，突出产品的重要性，体现人力资源管理自身的价值。