管理活动中的激励，管理核心技能——有效激励

员工管理核心技能之有效激励

在企业管理中，当我们定位了战略，搭建了团队，明确了权责，制定了制度，拟定了计划，最后却发现员工并非按我们想象中那样去工作。不仅是程度上，甚至是方向上的，他们似乎就没想过把事做好。问题出在什么地方呢？

我的答案是员工激励。克拉克奖得主美国经济学家蒂芬·列维特提醒我们说：“绝对、永远不要以为人们仅仅因为某件事是对的就会去做。”所以，如果想要计划不仅停留在纸面上，那么员工激励就是一门必修课。

讲到激励，管理者听到最多的是两种意见：

1.理论派。从马斯洛需求层次理论开始谈起，然后是赫兹伯格双因素论，水平稍高的会再提亚当斯公平理论，弗洛姆期望理论。问题是管理者学完之后往往还是一头雾水，给多少钱算是满足生理需求，如何制定制度算是满足安全需求，怎么组织活动算是满足归属和爱的需求；保健因素如果无法消除员工的不满情绪怎么办；公平的方式招不到人怎么办；历史上画饼太多，再画没人信了怎么办？

2.实战派。在鸡汤和段子的培养中，管理者了解了，要信任你的员工，不要吝惜你的赞美，绝不批评，让每个人成为领导。说实话，我是不确定写这些的人究竟是否管理过一个团队，并为团队的绩效负责。我觉得段子写手更多的是为了迎合大众的情绪宣泄需求。看看求职者在答应企业面试后，没有任何说明而爽约是否妥当？这个问题，就知道有多少人关注解决问题，有多少只想宣泄情绪。

如果“理论派”和“实战派”都不对，那么我们该如何激励员工呢？

我的答案是回归常识，梳理逻辑。什么是常识？什么是逻辑？

·常识就是承认每个员工的不同阶段，都有不同的需求，员工激励是复杂的，长期的，动态的一个过程，不存在简单粗暴，一劳永逸的方法。

·逻辑就是大胆假设，小心求证。具体方法为：

1.分析需求，提出假设。分析员工事实上重视的是什么，而不是是他们自己说重视的是什么，更不是一厢情愿的给自己想给的。激励员工的第一步不是不吝赞扬或绝不批评，而是承认他们是人，有自由、有个性、有尊严。

2.成果导向，分析成本。满足员工的需求需要多大的成本，满足之后能够产生多大的产出。承认人有自由，有个性，并不意味着每个人都值得去激励，反而是人的不同让管理在企业/团队有限的成本之下，有了取舍。无论是对人还是对事，管理者的眼光始终不应离开成本和收益，所以，随着员工能够创造的价值的不同，投入的激励成本随之不同。

3.设置目标，缩短周期。管理者要为员工激励设置目标管理活动中的激励，制定标准，传达可预期的信息，非常重要。有朋友会说，目标标准难道不应该是人力资源部的工作么？这是管理者对人力资源管理普遍存在的误会，人力资源管理大师戴维尤里奇明确的说：“真正的人力资源转型，将会进一步强化直线经理在打造组织能力和人才队伍方面的责任”。著名管理咨询公司埃森哲在报告中强调：“人员管理是直线经理的事，这是常识。”即使管理者没有权力设置目标，制定标准也要积极的提出自己关于员工激励的想法和意见，力图在结果上产生影响。如果管理者完全放弃对员工激励的影响管理活动中的激励，也就相当于放弃了管理者的权力和责任。有些目标和标准设计的过于随意，例如有些管理者喜欢说, 如果你好好干，10年之后公司会升你当副总经理。在快速发展的今天，未来的贴现率是如此之高，强化措施的规模再大折算到今天的激励效果都要低很多，管理者应该缩短激励的周期。

4.维护概率，及时强化。很多管理者喜欢画饼，如果公司上市，你会如何。实际上，不能实现的饼越多，越会降低激励的期望值（激励可能实现的概率），长期下去，激励的效果会越来越差。为了使激励强化措施取得最大效果，该强化措施必须只有在所想要的目标行为完成之后才采用，在达成目标后，激励的越及时，强化效果越好。明确激励后，已经要及时兑现，拖个一年半载激励的效果就要大打折扣。

5.关注反馈，持续改进。不要忘记，我们对于员工需求本身是假设，而不是结论，所以必然会存在员工对于激励的反馈出乎意料的情况。常常会有成本付出了，激励的效果却没有达到的情况存在。管理者因此放弃员工激励，无异于因噎废食。只有能够在员工激励的全过程，收集反馈，吸取教训，修正假设，改进方法，才能不断提高管理水平，最终可以在管理之路走的更远。

对于员工激励详细解构之后，为了方便记忆，切实可行，站在管理者和员工角度分别给出激励三原则。

·对管理者

1. 可衡量，愿投资。员工激励，本质上就是生意，性价比最重要。

2. 鼓励增量，减少零和博弈。不要纠结存量，与员工一起分享增量。

3. 选择合适的员工。价值观匹配的员工，不是他是思维方式和公司一样，而是他们的需求和你在人才市场中的优势匹配。

·对员工

1. 分析自身性价比。不仅要关注自己创造了什么价值，还要考虑到管理者在自己身上付出了多少成本（包括不仅限于培训成本、沟通成本、管理成本、激励成本），以及相应的性价比。

2. 提高性价比，让自己值得激励。重要的不是你的性价比，而是和周围的竞争者相比，你的性价比如何。

3. 维护性价比，建立和企业的正循环。当企业在你身上投入激励成本（如加薪，晋升）之后，你的性价比已经随之下降。如果能创造出新的价值，维护自身的性价比，企业的再次激励就不会远了。

激励员工，很贵、很难，但是值得。

借江艺平的话，希望管理者和员工一起携手，让无力者有力，让有力者前行。