活动管理，第四篇：项目管理的两点心得体会

恭喜你，你在看这篇文章，证明你即将走上管理或者已经走在了管理岗位上了。

我们这篇文章就先说一下项目管理吧，当然这里说的主要是个人感受啊，至于流程控制、质量控制的项目管理常识，大家找几本PMP的书看一下就ok了，这里主要说一下自己在项目管理方面的几点感受。

做项目管理首先就要承担这个项目的所有责任，运营部门、公司高层将这个项目交付给你，那么你就必须给出一个满意的结果，这样才算是一个好的项目负责人。

一个项目好的结局应该是这样的完成了这个项目的业务价值

“技术服务于商业“这条原则永远是不会变得，我们作为技术来讲，就是要让技术来助力公司业务的快速发展，所以我们必须完成项目的业务价值的体现。

我们要和需求方沟通明白这次的项目的目标是什么，是引流、是转化、还是提高效率，这些都是必须明确的

我们要和需求方多加讨论，集思广益，共同完善这个项目的设计。

项目组里所有的成员都是互联网从业者，无论是产品、设计、运营、开发活动管理，项目组每一个人的大脑里都积累了一些相关经验，我们应该对照着这次项目的目标和产品设计，大家集思广益，将这个产品在设计的时候完善的更好，在这个过程中，大家也更加有参与感。

产品设计完善之后，我们就必须明确项目的后续流程，有的可能是公司内部项目上线发布就好，但是有的项目是有和合作方明确的合作时间的，所以项目发布之后的流程必须明确。

项目正常的上线流程应该是根据项目的开发周期来定的，这是常规状态。

就是我们按照开发时间、测试时间、验收、发布的流程来做好排期，作为项目负责人，在整个项目的各个阶段都要负责完成好对应的阶段性目标，在开发截止日期要完成开发、在提测时间进行体测、在发布时间能如期发布。

但是有的项目是和其他公司合作的，时间是固定的，那么这个时候就有可能要协调更多的资源进来，以保证项目如期完成。

团队成员在项目开发的整个过程中是有收获的、是愉悦的、积极的

道理很简单，其实就是要让大家干的爽，但是实际上并不容易。

因为项目过程中的变化因素太多了，需求变化、人员临时变化、公司政策调整、疑难技术问题、排期变化、开发者之间的合作问题等等吧，相信做过项目负责人的都知道这里面每一条的内容是什么。

我的经验总结下来也就是如下两条

以目标为导向

就是说无论中间什么调整，我们都以更快、更好的达成目标为决策标准。

比如公司政策变化、需求变化，如果是为了更好更快的达成目标，我们就应该去拥抱这些变化，毕竟我们的目标就是要让项目上线之后达成目标的。

实事求是、以人为本

在做项目总结的适合，我们首先要拿项目的业务收获来激励大家，让大家有成就感；个别表现优秀的成员，当然也需要表扬，让其有成就感。以及协调公司上层、人事根据适当的情况作出一些激励措施。

当然如果结果不好，也要做总结，总结问题出在了那里。如果是出在了市场、公司战略层面，那就以合理的方式积极反馈给公司高层，如果出现在整个项目过程中，那作为项目负责人就要承担起这个责任来，找到优化方案。

当然，如果有一些个人问题，那也必须明确出来。千里之堤毁于蚁穴，我们要重视一些小问题的存在，不能让问题继续保留和扩大。

合作问题、质量问题、临时问题 我们都有可能遇到，那么这个时候我们就要实事求是、以人为本的来解决这些问题

比如质量问题，那么我们就应该直接面对，对需求了解不清楚、还是技术能力有问题、还是态度有问题，这些都是可以聊的，有问题我们就要明确出来。

明确出来不是为了追责，而是要如何解决这些问题，如何更好的让当事人意识到问题的存在以及如何改进问题，这样每个人才会有成长，这样才是以人为本。

当然，如果同一个问题三番五次的重复犯，那么只能证明目前当事人不太适合这个团队，那就需要离开。也许目前的公司、业务模式、团队、氛围却是在当事人看来不太合适，那就应该让其去到他适合的地方中去。清理掉团队的消极能量，是在保护这个团队不受消极能量的影响，也是在为大家负责。

总结一下

第一，项目开发完如期上线不是目标活动管理，目标是将这个项目的业务价值发挥出来，这个才是根本，这是一个项目负责人的基本态度。毕竟上线了多少个项目并不能推动公司业务发展，而是上线了多少个能帮助公司业务发展的项目公司才得以发展，这个项目的价值才会得到体现。

所以项目交到你的手里，你要集合一切可以结合的资源，将这个项目的业务价值发挥出来，这是我们作为一个项目负责人的责任。

第二，在项目开发过程中，要实事求是，直面问题，对事不对人，最好的方向是大家都能在技术、协作上都取得进步，做的好的地方就要赞扬，要让大家有成就感；有不足的地方就要指出来，只有知道问题才能改变。如果事实证明有些人却是不太适合团队，那么为了各得其所，为整个团队，这些消极能量要及时清理。