活动管理，项目管理学习笔记：项目范围管理——详细干货

当今社会市场竞争激烈，越来越多企业认识到项目管理的重要性，能切实有效降低成本，规范开发流程，提高产品质量。笔者企业的项目管理系统采用可视化业务流程技术，支持瀑布模型等传统项目管理，同时也支持scrum敏捷开发流程等，涵盖项目管理工作的整个生命周期。下面分享一篇研发项目管理相关的知识文章。

项目范围管理，包括为成功完成项目所需要的一系列过程，以确保项目包含且仅仅只包含项目所必须完成的工作。范围管理首先要定义和控制在项目内包括什么、不包括什么。通常包括制定一个项目范围管理计划，以规定如何被定义、检验、控制范围、创建与定义工作分解结构（WBS）；创建工作分解结构（WBS），编制一个详细的项目范围说明书作为将来项目决策的基础；将项目的主要可交付成果和项目工作细分为更小、更易于管理的部分；其次是进行范围确认，正式接受意完成的项目范围；最后还需要考虑的是控制项目范围的变更。

项目范围管理的主要内容包括：

1、项目范围计划编制——制定一个项目范围管理计划,以规定如何被定义、检验、控制范围、创建与定义工作分解结构(WBS)。 软件项目管理

2、项目范围定义——编制一个详细的项目范围说明书作为将来项目决策的基础。

3、创建工作分解结构（WBS）——将项目的主要可交互成果和项目工作分为更小、更易于管理的部分。 敏捷开发流程

4、范围确认——正式接受已完成的项目范围。

5、范围控制——控制范项目范围变更。 研发项目管理

一、项目范围规划

在项目范围计划编制阶段，需要输出项目范围说明书和项目范围管理计划。

如果企业有完整的项目管理流程，项目的范围说明通常都会记录在项目范围说明书（ Scope ）当中。这个文档定义了项目将要实现的全部的可交付成果，项目的边界，项目团队为实现项目可交付成果所需要完成的工作。这个文档是以项目需求、可行性研究、业务目标、业务场景、业务逻辑和规则文档为基础的。

项目范围是着手进行项目计划的主要入手点，并可作为未来项目全部决策的参考。定义项目边界很重要的，这样项目干系人就不会对在项目范围之外的任何内容做出错误的假设。一旦完成了需求讨论会、需求收集、范围定义，项目范围说明书，项目范围应尽量避免变化。但那些被允许变更的项目范围，都应该遵循一个变更控制的流程，以便它们能被记录、评审、然后被批准。批准的变更使得项目范围文档得以更新。

二、项目范围的定义

项目范围定义输入的主要内容：

1、项目章程

2、项目范围管理计划

3、组织过程资产

4、批准的变更申请

经核准的需求变更引发项目质量、范围、成本或进度的变更。变更申请常常在项目进行过程中被确认，变更申请有多种形式：口头的或书面的，直接的或间接的，外在的或内部的，法律、契约要求的或随意的。

范围定义的工具和技术：

1、产品分析

每个应用领域都有一些通用的方法把项目目标转变为切实的可交付的成果。常用的管理方法有“头脑风暴法”和“横向思维法”。

2、可选方案识别

可选方案识别是一种用来产生各种不同的项目工作方案的技术。

3、专家判断法

每个应用领域都有一些专家定义项目范围说明书。

项目范围定义的输出：

1、项目范围说明书（详细）

项目范围说明书详细描述了项目的可交付物和产生这些可交付物所必须做的项目工作。

2、项目和范围的目标

项目范围目标包括衡量项目成功的可量化标准。项目可能具有多种业务、成本、进度、技术和质量上的目标。

3、产品范围描述

产品范围描述了项目承诺交互的产品、服务或结果的特征。

4、项目边界

项目边界严格的定义了项目内包括什么和不包括什么。

5、项目的可交付物

可交付物包括项目的产品和附属产出物。

6、产品可接受的标准

7、项目的约束条件

8、项目的假定

项目的假定描述并且列出了特定的与范围相关的假设，和这些假设被证明为假时对项目的潜在影响。

9、初始的项目组织

10、初始被定义的风险

11、进度里程碑

12、量级成本估算

13、项目配置管理需求

14、已批准的请求

通常项目范围说明有五个组成部分

项目范围描述。项目范围是对可交付成果的描述，是指项目要创建的东西。项目范围定义了需求范围、期待的可交付成果和详细设计文档等等，这些组成了项目可交付成果清单。最终，这些可交付成果是要作为项目团队完成项目范围的结果而被用户接受的。

项目验收准则。项目验收标准清楚地定义了项目必须创建什么、并且满足什么样的功能需求才能被用户接受和认可，才能被认为已经完成。项目验收标准很重要，因为模糊的项目验收标准使得项目持续时间不确定。项目经理和用户必须在项目开始时就项目验收和结束的交付成果达成一致。随着项目开发和测试的循序渐进，项目验收准则需要阶段性地进行来保证最终可交付成果的顺利验收和被用户认可。

项目可交付成果。项目实施将以完成项目范围的形式创建客户能接受的可交付成果（）。包括但不限于：系统/产品、工具、详细设计、产品/系统使用手册、维护说明文档以及其他的辅助的可交付成果。项目的可交付成果往往又被划分为较小的、更易管理的不同组成功能模块。

项目约束。约束（）是指任何限制项目经理选择的事物。预定的预算、截止期限、资源、供应商和采用的技术等等都是约束的例子。项目管理通常有三个约束：时间、成本和范围。这些有时被称作项目管理的三重约束。项目经理应该识别并记录所有已知的项目约束，才能对项目范围做更好的管理，实现成功的项目交付。

项目假设。作为项目计划的一部分，一些假设（）必须被提出以便更有效而及时地进行计划。关于硬件软件兼容性、资源可用性、解决方案持久性、干系人对项目的配合和承诺等假设都是常见的假设。如果项目假设被证明是假的话，它们对项目的影响。所有的项目假设都应该在稍后的计划中被评估，以便确定如果假设证明为假时，它们对项目造成的风险，从而项目管理计划应该做相应的更新。

三、创建工作分解结构（WBS）

工作分解结构（WBS）是面向可交付物的项目元素的层次分解，它组织并定义了整个项目范围。WBS是一个详细的项目范围说明的表示法，详细描述了项目所要完成的工作。WBS的组成元素有助于项目干系人检查项目的最终产品，WBS的最底层元素是能够被评估的、安排进度的和被跟踪的。

工作分解结构是组织管理工作的主要依据，是项目管理工作的基础。工作结构分解的过程就是为项目搭建管理骨架的过程，这些管理工作主要包括：

1、定义工作范围

2、定义项目组织

3、设定项目产品的质量和规格

4、估算和控制费用

5、估算时间周期和安排进度

工作分解结构一般用图表形式表达，其形式是工作分解结构的具体表现，是实施项目、实现最终产品或服务所必须进行的全部活动的一张清单活动管理，也是经度计划、人员分配、预算计划的基础。较为常用的工作分解结构表示形式主要有：层次树结构与足结构图相似，表形式类似于层次化的图书目录。。

创建工作分解结构的主要工具有工作分解结构模板和分解技术。当项目的工作分解时通常遵循的主要步骤：

1、识别和确认项目的主要组织部分

2、分解并确认每一组成部分时候分解得足够详细

3、确认项目主要交付成果的组成要素

4、核实分解的正确性

把握工作分解结构的原则：

1、在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分

2、一个工作单元智能从属于某个上层单元，避免交叉从属

3、相同层次的工作单元应用相同薪资

4、工作单元应能分开不同责任者和不同工作内容

5、便于项目管理计划、控制的管理需求

6、最底层工作应该具有可比性，是可管理的，可定量检查的

7、应包括项目管理工作，包括分包出去的工作

为了简化WBS的信息交换过程，经常使用编码技术来交换WBS上的信息。编码设计引脚是WBS作为项目控制系统应用的一个关键。在编码设计时，必须仔细考虑所收到的信息和收集信息的方式，以便通过WBS编码将信息自然地输入到应用记录系统中。

工作范围分解的结果是形成工作分解结构（WBS）。同时，更新项目范围管理计划，创建工作分解结构的最终输出、WBS和WBS字典、项目管理计划。

四、项目范围确认

项目范围确认是项目关系人正式接受已完成的项目范围的过程。范围确认需要审查可交付物和工作成果，以保证项目中所有工作都能准确、满意地的完成。

项目范围确认的输入包括项目范围管理计划、交付、项目范围说明、WBS和WBS字典。

项目范围确认的输出包括：确认范围、可接受项目交付和工作、更新的应用程序、更新的WBS和WBS字典。

五、范围控制

范围控制是监控项目状态的过程活动管理，例如项目范围的状态和产品范围的状态，以及项目控制的过程。经常不受控制的变化称为项目范围蔓延。

在外部环境变化的项目，项目计划的范围不具体，有一些错误或遗漏，或对市场出现的设计人员提出了新技术、新方法或新的解决方案，为项目的实施改变了，客户对项目、项目产品或服务需求的变化将导致范围的变化。

范围控制的工具和技术：

1、偏差分析

2、改订计划

3、变更控制系统和变更控制委员会

4、配置管理系统

范围控制还包括一些必要的输入和输出，主要内容如下：

输入：项目管理计划（范围限制、变更管理计划和配置管理计划）、工作绩效数据、性能报告和批准的变更请求。

输出：变更请求、工作绩效、组织流程资产更新和更新项目基础管理计划（范围基准、其他基准）。