从2千个Scrum团队实证4大敏捷力提升组织绩效

为了帮助企业管理者对敏捷有更深刻的认识，并且能更多地建立在实证基础上。通过五大核心要素定义敏捷性，并基于1963个Scrum团队以及5273名团队成员的样本数据与研究洞察出 Scrum团队是如何通过4大关键敏捷力影响业务成效的。

敏捷是自组织的，能频繁交付价值，与利益相关者密切互动，并且是可持续优化的， 敏捷团队（ 如Scrum团队 ） 在真实的商业实践中，真的如此吗？还是所有这些都是管理概念炒作，甚至可能是具有完全不同的特性？

敏捷性以及利益相关者的定义

在本研究开始之前，需要先定义一些我们将在这篇文章中使用的术语。第一个术语是利益相关者。在这篇文章中，我们把他们定义为 “所有用户、客户和其他与这个团队的成果有明显利害关系的人或团体，并投入金钱、时间或两者以确保成果的产出”。因此，这不包括那些对产品有意见，但在团队失败时不会有任何损失的人。

当团队无法接触到实际的利益相关者时，"电话游戏 "时常会发生，他们的互动要经过层层传递

要定义的第二个术语是敏捷或敏捷性。当我们讨论 「敏捷团队」时，实际上表达的是什么意思？在最广泛的意义上，我们指的是这些团队实践了《敏捷宣言》的原则。但这仍然是相当模糊的。我们可以说，这些团队实践了敏捷方法论，比如Scrum或XP，因此是敏捷的。但遵守一个框架或规定的流程并不能保证敏捷性。事实上，我们专门写了《僵尸Scrum生存指南》，以启示所有那些认为自己已经实践了Scrum框架，但仍然进展不显著的团队。

"遵守一个方法或规定的程序并不能保证敏捷性"。

我更喜欢基于特征的敏捷性定义敏捷。这个定义回答了一个问题。”在敏捷团队中通常会发生什么样的过程，使其区别于非敏捷团队？”。我们与奥尔堡大学的Daniel Russo教授合作，利用近2000个 Scrum团队 的数据来回答这个问题。在一项科学研究中，我们确定了五个核心特征（或者可以理解为核心流程），是不同质量水平的敏捷团队均会涉及的：

团队通过自组织的、持续迭代的和较高的发布频率的方式做出响应（Responsive）。团队通过与利益相关者紧密合作（needs of their stakeholders），确保对他们有价值的东西在他们的工作和目标中得到体现，从而体现对他们的需求的关注。团队参与持续改进（continuous improvement），通过经常反思、共同学习和创造一个心理安全的环境来改善他们能做的事情。团队扩大并使用他们的自组织（autonomy）来驱动他们的工作，并以最有效的方式将他们的技能结合起来。在Scrum团队的环境中，高层管理层支持（management supports）团队所做的事情，并尽可能地帮助他们。

虽然我们是针对Scrum团队开展的调查，但这些过程是通用的，足以适用于一般的敏捷团队。我们通过调查Scrum团队以及收集数据（如下图所示）。通过一种经过验证的、基于量表的问卷，让团队以一种基于证据的方式来诊断和改进他们的工作流程。免费版本可以点击这里查看。

在本研究中，我们使用了1.963个Scrum团队和5.273名团队成员的样本。该样本清除了虚假和矛盾的回答，并在相关情况下基于社会可取性进行了修正。这些样本包括来自所有部门、规模和地区的团队。

发现1: 团队敏捷性差异很大

在1.963个Scrum团队样本中，我们观察到在敏捷性的五个核心过程的分布有着很大的差异。我们计算了团队的总体敏捷性得分，并将其分为三类 —— 低、中、高，以便于解释。下面的柱状图直观地显示了这些差异。

这个柱状图我们可以观察到两个突出点。首先，低、中、高敏捷度的分界线是相当随意的。在现实中，敏捷性的这五大核心特征在团队中必定是紧密联系的。其次，由于我们将一个团队的整体敏捷性作为五个核心特征的总和来计算，因此存在一定的循环性。因此，随着团队变得更加敏捷，分数的提高也就不足为奇了。

然而，直方图很好地说明了这一增长的规模，它对所有的差异都是显著的（P<0.001），而且是高度实质性的。它也很好地说明了所有的过程是如何改善的，而不仅仅是其中一两个。这五大特征似乎是相互关联的。这些结果也肯定了自称是Scrum团队——就像这个样本中的团队大多如此——并不能保证实际的敏捷性。同时，我们也可以清楚地看到，许多 Scrum团队 的确是敏捷的。

差异在p<.001时有统计学意义。我们将 "低敏捷性 "定义为团队整体敏捷性得分低于4的团队（1-7）。"高敏捷度 "是指得分5.5或更高的团队（1-7）。该分数代表了5273名团队成员的汇总结果，代表1963个不同的团队。条形代表1个标准差（向上和向下）。

"从这些结果可以看出，将自己认定为敏捷或Scrum团队并不能保证实际的敏捷性"。

因此，我们现在对不同 “级别 “的敏捷性的核心特征的质量差异有了更好的认识。然而，关键的问题是，这是否真的对重要的业务成果产生了影响。 敏捷团队是否确实比非敏捷的团队产生更好的业务成果？

"更敏捷团队是否能比不那么敏捷的团队产生更好的业务成果？"

发现2: 敏捷团队的利益相关者满意度更高

归根结底，我们认为一个强有力的基于循证的敏捷商业案例，其核心在于敏捷团队如何有效地满足利益相关者的需求，比如用户、客户和其他有明确利益的人。对于组织来说，显然有强烈的经济动机让利益相关者满意，因为他们是为其产品付费或使用产品的人。

但是，敏捷团队是否比不太敏捷的团队有更多满意的利益相关者？我们要求利益相关者从四个方面进行评价：质量、响应度、发布频率和团队价值。在这个分析中，我们使用了241个团队的857个利益相关者的评价。其中49%代表用户，28%代表客户，22%代表内部利益相关者。

我们可以从统计学上检验这样一个假设：随着团队敏捷性的提高，团队越来越能够满足利益相关者的要求。为此，我们使用了一种简单的统计技术，即多元回归分析。我们将利益相关者的总体满意度作为预测值输入，并将五个核心特征作为预测因素。回归模型是显著的（P<0.001），解释了利益相关者满意度的29.2%的观察方差。这看起来并不高，但在社会科学中，超过20%的数值已经被认为是 “非常高”的满意度了。下面的散点图显示了基于利益相关者满意度（纵向）和敏捷性（横向）的团队分布，每个点代表一个团队。

基于收集到的241个团队的857个利益相关者的评价。每个点代表一个团队。R-squared为29.2%。所有的变量都以1-7的李克特量表来衡量。

对于很多读者来说，散点图和回归分析的结果可能并不直观，尤其是那些不熟悉统计的人。因此，我们也创建了一个直方图，将最不敏捷的团队与最敏捷的团队作对比。这有点简单，但它能更显著地说明差异。

"低敏捷性 "是指在5个核心因素中得分低于4分的团队。"高敏捷性 "是指得分在6分以上的团队。数据以李克特量表（1-7）收集，条形代表标准差。

这些结果有一个值得注意的地方。散点图显示，当团队已经相当敏捷的时候，他们更有可能邀请利益相关者来进行评价。这是有道理的，非敏捷团队可能与利益相关者的互动较少，因此邀请他们来评估结果的机会也比较少。但这意味着我们缺乏来自敏捷性得分很低的团队的数据。然而，如果将这些利益相关者包括在内，其差异可能会更明显。

不过，结果依旧是明确的，敏捷团队的利益相关者满意度更高。这种影响也是非显著的。因此，高自组织性、快速响应性、优质持续改进方式、高利益相关者关注度和充分高层管理支持显然与高利益相关者满意度相辅相成。简单地说，如果企业希望利益相关者更加满意，投资于敏捷性的五个过程是一个非常明确的循证建议。

”结果依旧是明确的，敏捷团队的利益相关者满意度更高“

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发现3: 敏捷团队的士气更高

业务价值循证的第二部分聚焦在考察敏捷性如何影响团队成员。员工是现代企业的 “人力资本”。员工的幸福指数高，那么离职率则会处于较低的位置，因此企业进行人员招聘补位的成本支出也会随着降低。。

因此，团队的士气是一个很重要的维度。团队士气，或 “团队精神”，反映了工作对团队的激励和目的性有多强（Manning，1991）。许多分析 —— 来自许多其他经验性研究的数据集的统计汇总 —— 显示了高士气及其必然结果的强大好处，如提升工作满意度，减少了员工的离职率和缺勤率（Hacket & Guion, 1989），提高绩效（Judge et.al., 2001）和强化员工自我驱动的行为能力（LePine, Erez & Johnson, 2002）。

"因此，公司有明显的经济动机来鼓励团队的高士气"。

但是，敏捷团队的士气是否比非敏捷团队的士气高？为了回答这个问题，我们分析了来自1.976个团队和5.273名团队成员的Scrum团队调查数据。

因此，利用这些数据，我们又进行了一次多元线性回归分析，将团队士气作为预测值，将五个核心因素作为预测因素。得到的模型是显著的（P<0.001），解释了团队士气中44.6%的观察方差。当我们考虑到20%以上的数值在社会科学中已经被认为是 “非常强大 “的范围时，这是一个强有力的验证。散点图显示如下，每个点代表一个团队。这条线反映了最佳回归线。可以清楚地看到，随着团队敏捷性的增加（垂直），团队士气也会增加（水平）。

基于5.273个团队成员汇总成1.976个团队。每个点代表一个团队。回归显著（p <.001）。R-squared为44.6%。所有的变量都以1-7的李克特量表来衡量。

我们还创建了一个直方图，将数据库中最敏捷的团队的士气与最不敏捷的团队的士气进行对比，这样就更加直观明了。

"低敏捷性 "是指在5个核心因素中得分低于4分的团队（总分）。"高敏捷性 "是指得分在6分以上的团队。数据以李克特量表（1-7）收集。条形图代表标准偏差。

那么，这些数字在实践中意味着什么呢？一般来说，与不太敏捷的团队相比，敏捷团队的士气会高很多。得分最高的团队（敏捷性方面）的士气几乎是得分最低的团队的两倍。因此，高自组织性、快速响应性、优质持续改进方式、高利益相关者关注度和充分高层管理支持显然与高团队士气相辅相成。

注意：关于上述因果关系的说明

细心的读者可能已经想到了。”相关性并不意味着因果关系“。团队士气和利益相关者满意度在敏捷团队中较高，这一可观察到的事实并不一定意味着敏捷性是原因。这的确是事实。

有可能效果实际上是相反的，高士气或高利益相关者满意度促使团队变得更加敏捷，或者两者都偏向于让团队从更积极的角度来评估他们的敏捷性特征。也有可能是其他变量解释了这两个结果。例如，一个具有非常扁平的等级结构的组织可能既能实现高敏捷性，又能实现高士气或高利益相关者满意度。

但因果关系是很难确定的。这需要进行高度控制的实验，在实验中只对团队的敏捷性水平进行操纵。但如何才能做到这一点呢？另一种方法是，随着时间的推移，对许多组织采用敏捷的情况进行跟踪，同时测量除敏捷性本身之外的其他可能影响其结果的因素。如果能有这样的数据，那就太好了。然而，所涉及的工作量是如此之大，以至于这几乎是不可能的。

但实际上我们不需要把标准定得那么高。虽然相关关系并不意味着因果关系，但它肯定可以成为一个理由。特别是当我们有来自其他方面的有力佐证时。我们的数据清楚地表明，敏捷性与团队士气和利益相关者满意度有关。因此，如果你测量到其中一个正在上升，其他的可能也会上升。因此，对于企业来说，为团队创造鼓励其敏捷性的环境（如高度的自组织性、响应性等），可能比直接改变团队成员的士气甚至利益相关者的满意度要容易。

但是，让我们接着来看看更确凿的证据。看看科学研究有什么可说的？

发现4: 敏捷团队会产生更好的业务成效

我们用五个过程来定义敏捷性。敏捷团队反应迅速，知道谁是他们的利益相关者以及他们需要什么，有高度的自组织，并不断改进。他们也得到管理层的支持。关于敏捷的商业成果，以及我们刚才提到的因素，科学研究有什么说法？于是，我们去谷歌学术搜索了一下评论文章。

Cardozo等人（2010）回顾了28项科学研究，这些研究调查了Scrum与整体商业成果的关系。这种回顾的优势在于它可以识别许多研究的模式。作者确定了Scrum的五个核心结果：1）团队中更高的生产力，2）更高的客户满意度，3）更高的质量，4）团队中更高的动力，以及 5）成本的普遍降低。虽然这项研究涵盖了更多的商业成果，但第二和第四点与我们的发现相吻合。

许多研究揭示了Scrum团队和其他敏捷团队是如何影响商业结果的

敏捷方法的一个关键部分是，产品的新迭代版本会比更传统的方法更频繁地发布。一些实证研究确实发现，采用频繁交付策略的团队比不采用这种策略的团队更有可能交付成功的项目成果并满足利益相关者的要求（Chow & Cao, 2008, Jørgensen, 2016）。这也符合我们对利益相关者满意度的研究结果。

但是，如果交付给利益相关者的东西不符合他们的需求，或者没有触达到正确的人，那么高频的交付策略就没有什么价值。因此，团队需要对他们的利益相关者是谁以及他们需要什么有一个很好的了解。Van Kelle等人（2015）从40个项目的141名团队成员、Scrum Master（敏捷专家）和Product Owner（业务负责人）那里收集了数据。他们发现，团队共同发展的价值观对项目的成功有很大的贡献。他们还发现，团队的整体敏捷性增加了项目成功的机会。Hoda, Stuart & Marshall (2011)在3年内采访了30位敏捷从业者。他们发现，与客户紧密合作的团队更加成功。然而，他们也观察到，客户很少像敏捷所期望的那样参与进来。这支持了我们的发现，即利益相关者的满意度会随着团队对利益相关者的参与度提高而上升（利益相关者的关注）。

”团队共同发展的价值观对项目的成功有很大的贡献“

虽然快速响应和高度关注利益相关者的需求可以说是区分敏捷团队和非敏捷团队的两大支柱，但这些支柱需要一个良好的基础。这就是团队自组织和持续改进发挥作用的地方。

这两者都是敏捷团队的重要特征，因为它可以让团队在面对复杂、不可预测的工作时保持高效。许多研究都认为高度自治是敏捷团队的重要前提（Moe, Dingsøyr & Dybå, 2010; Donmez & Gudela, 2013; Tripp & Armstrong, 2018; Melo et. al. 2013）。

Lee & Xia（2010）调查了505个敏捷项目，发现自组织使团队能更快地应对挑战。他们还指出，这与复杂的挑战特别相关，敏捷团队中发生的产品创新通常就是这种情况。至于持续改进，这通常是团队中的一种氛围，而不是一个过程。它的特点是高安全性、共享学习、高质量的冲刺回顾会（Sprint Retrospectives）和雄心勃勃的质量标准。Hoda & Noble（2017）认为学习过程是团队成为敏捷的必要条件。因此，虽然自组织和持续改进可能不会直接产生业务成果，但它们的存在很必要，通过一个令团队成员满意的过程，达成令利益相关者满意的成果。

"虽然自组织和持续改进可能不会直接影响业务成果，但它们的存在很有必要，通过一个令团队成员满意的过程，达成令利益相关者满意的成果。”

最后，管理层的支持一直被科学家们一致认为是使上述一切成为可能的最关键的成功因素（Van Waardenburg & Van Vliet, 2013; de Souza Bemerjo et. al., 2014; Young & Jordan, 2008; Russo, 2021）。

Manz等人（1987）将管理层必须经历的转变描述为 “领导别人去领导自己”。这就意味着，将做出与工作有关的决定的权力从管理者转移到团队本身。因此，与其说是领导，不如说是管理者要更多地去扮演支持的角色，询问团队在哪里需要他们的帮助。第二，管理层必须理解敏捷的意义，通过消除团队遇到的任何障碍来支持他们。

影响敏捷团队效率的五大特征（流程）

或许还有许多其他因素可以考虑。但是，敏捷团队的五个重要特征，能为敏捷团队更加有效地运转，产生更好的业务成果，提供了一个良好的、基于循证的出发点。我们与Daniel Russo教授一起调查了4.940名团队成员的样本，并将其汇总到1.978个Scrum团队中，发现这些过程（或是因素）共同解释了Scrum团队的有效程度（75.6%），以及团队士气（34.9%）和利益相关者满意度（57.9%)（Verwijs & Russo, 2022）。

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总结: 敏捷团队的最佳实践

显然，团队的士气和利益相关者的满意度只是两个可以进行经济论证的商业结果。但还有更多的结果可以考虑，比如企业的寿命，在预算内交付价值的能力，等等。我们可能会在未来的文章中讨论这些问题，因为这篇文章已经变得太长了。如果幸福指数更高的团队成员和更满意的利益相关者还没有足够的说服力，那么其他良好结果也不可能改变人们对敏捷团队的重视程度。

那么这一切在实践中意味着什么呢？

我们需要强调的是，不能根据框架或者情怀来向高层销售敏捷或Scrum。归根结底，高层管理者的核心目标是保持他们的业务健康程度和经济上的可持续性。因此，说服他们的最好方法是展示Scrum或Agile在这方面有什么帮助，那么以上这些循证就是一些很具体观点。一般来说，将重要的业务成果作为指标进行跟踪是一个很好的实践。例如；销售数量、不满意的客户数量、缺勤率等等。以此帮助企业采取基于证据的方法来进行优化和改进。你也可以在持续采用敏捷的同时测量这些指标，看看敏捷是如何改善某些指标的（或者是并没有改善一些指标）。你可以使用Scrum团队调查来免费诊断你的Scrum或Agile团队。我们也会给你大量基于证据的反馈，或者通过立即联线Runwise专家进行咨询（也可点击右下角的对话框询问）。敏捷训练营是一个很好的实践的开始，无需影响业务连续性，从线上到现场的灵活形式，降低内训难度和成本，在这里可以找到更多的内容。我们同时也提供了实用知识课程，旨在让你的团队掌握创新科学实践，以帮助团队在合作中更流畅地开发的创造性练习。

我们写这篇文章的目的是为敏捷和Scrum提供一个更有力的、基于证据的商业案例。综合来看，我们有强有力的证据支持敏捷团队比非 敏捷团队 能为其利益相关者提供更多的价值，也拥有更高的团队士气。

满意度高的利益相关者能带来更多的收入，并能带动积极的口碑的传播，留存率也会更高。同样地，幸福指数高的团队成员也会更有生产力，更有可能长期留在公司。如果公司认真投资于敏捷，特别是投资于我们在这篇文章中涉及的五个因素，相信结果一定不会令你们失望。

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参考资料：

In-Depth: The Evidence-Based Business Case For Agile