以客户为中心，构建银行商业生态

金融脱媒的影响，正在从小额高频消费市场的长尾客户，蔓延至银行最为关注的高净值客户。面临重重挑战，当下的银行亟需进行数字化转型，「 商业生态 战略」成为许多 银行转型 的关键破局点。如何以客户为中心，构建银行商业生态呢？文章提出，银行需：1.重新认知创新，洞察数字化时代的商业逻辑 2.重塑客户体验，拥抱客户旅程3.0时代 3.重构商业生态，升维思考银行转型战略。

中国的传统 银行转型 正在面临着前所未有的挑战，支付场景的争夺战从生活消费场景延续到了交通出行领域，竞争进一步白热化。金融脱媒的影响，正在从小额高频消费市场的长尾客户，蔓延至银行最为关注的高净值客户。面临重重挑战，当下的银行亟需进行数字化转型，「商业生态战略」成为许多银行转型的关键破局点。

1. 重新认知创新，洞察数字化时代的商业逻辑

说起创新，一种大规模的商业模式转型和一个小的想法同属于创新。我们在过往的银行咨询实践中观察到，诸多银行虽然已经意识到创新的重要性，并通过一些创新机制的建立或举办创新大赛等活动，推动银行内部进行创新。但其中大部分的创新仅停留于“想点子”的维度，无法真正推动银行规模化可持续的进行创新实践。

在今天，互联网巨头和金融科技企业通过以客户为中心创造价值，依托提供更便捷、更低门槛、更丰富的体验吸引客户使用其金融服务，这也给传统银行带来了巨大的冲击。数字化转型已经成为传统银行转型的唯一出路，而数字化转型的核心竞争力，就是企业的规模化、可持续的创新能力。商业模式创新将帮助银行转变原有的业务流程，推动业务模式的转型，提高银行、客户或合作伙伴的商业价值。

那么，如何理解数字化时代的商业模式创新呢？我们可以探索一下互联网企业与传统企业的创新逻辑。

（图1：商互联网企业 vs 传统企业的商业模式创新）

1.1 互联网企业的商业创新逻辑

无论是BAT还是各类垂直领域的互联网平台，其商业模式创新通常包括以下三个圈层：

第一圈层，获取流量并直接变现。互联网平台早期通常以获客为核心目标，以腾讯为例，其最核心的产品即是QQ和微信，借助两大社交产品汇聚了大量用户群，腾讯可以通过平台广告售卖直接获得收益。

第二圈层，通过经营流量，实现增值业务变现。凭借核心产品带来的用户流量，腾讯逐步布局了腾讯新闻、视频、音乐、游戏、地图、浏览器等产品，这些产品大大增加了用户的使用时长，不仅增强了用户的粘性，还为腾讯带来了多元化的广告库存。同时，通过不同产品会员体系的搭建，把控头部高价值用户，进一步提升了平台价值和会员增值收入。

第三圈层，依托流量扩展生态场景，实现全生态价值链的可持续变现。腾讯在近几年大力推广“互联网+”业务，通过战略合作与投资并购，将其业务渗透到用户生活方式的各个领域，不断连接“人-设备-服务”，其商业变现也包括了生态布局红利、合作佣金分成、数据价值等丰富的模式。在商业模式创新的同时，腾讯通过“连接一切”，进一步发挥了生态价值链的协同效应，为自己建立了更强的竞争壁垒和可持续的商业变现能力。

1.2 传统企业的商业创新逻辑

随着互联网浪潮的兴起，银行或各类传统企业纷纷开始进行数字化转型，其商业模式也在创新实践中发生着变化，但与互联网企业有着类似的三个圈层：

第一圈层，依靠核心业务直接变现。作为最原始的商业模式，银行依靠金融服务直接获得收益，车企依靠汽车销售直接获得收益，商超依靠商品售卖直接获得收益。核心业务通常为传统企业带来50%以上的销售收入，是传统企业营收的重要保障。

第二圈层，围绕核心业务布局产业链上下游来变现。当企业的核心业务达到一定市场渗透率后，企业通常会开始布局产业链上下游，以寻求新的利益增长点。这时，零售银行开始将储蓄业务延伸至保险、理财、贷款等金融服务，而汽车厂商则开始布局汽车维修、保养、二手车等后市场服务。

第三圈层，布局生态场景，通过连接创造价值，实现全生态价值链的可持续变现。传统企业本可以在产业链上持续深耕，然而随着互联网企业纷纷将业务触角延伸至传统行业，行业边界逐步被打破，这对传统企业带来了巨大的市场冲击。例如支付宝和微信支付抢占了传统银行的零售支付入口，而天猫、京东、拼多多等电商平台也颠覆了传统零售的买卖模式。于是，在过去两年，我们看到大量的银行开始着手布局自己的商业生态圈，通过生态连接用户的食、住、行、游、购、娱等场景，在场景中满足用户的多元化需求，为用户提供最佳的服务体验，并将金融服务渗透在场景中，根据用户的需求提供个性化的金融解决方案。

由此我们不难看出，无论是互联网企业还是传统企业，其推动商业模式创新的本质，都是通过“连接”创造价值，从而实现“全生态价值链”的可持续变现。银行随着生态场景的布局，创新的价值将在实践中逐步显现，未来银行的每个场景都将是一款数字化产品，其互联网化的经营客户的方式和全新的变现逻辑，都将改变传统银行原有的商业模式。新模式也将在未来进一步优化银行的整体财务模型，使得生态创新业务占据总体收入更高的比例，从而以生态圈构建竞争壁垒，并实现业务的多元化增长。同时，通过在生态场景下收集、分析数据，由数据驱动金融服务和相关业务的增长，可以实现更好的客户经营，提升客户的体验和价值。

ThoughtWorks认为，今天的银行正在从传统银行过渡到「数字化银行」，而未来的银行将从数字化银行变成「数字化企业」。

2. 重塑客户体验， 商业生态 拥抱客户旅程3.0时代

不久前，我曾在《重新定义客户旅程》这篇文章中提出了「客户旅程3.0」的概念，其背后的演进逻辑，其实是随着市场经济的发展、新兴科技的驱动，产品与市场供给结构发生的迭代变化：从“产品时代”的供不应求，客户被动接受；到“客户时代”的市场激烈竞争，客户拥有更多选择的权利；再到“客户赋权时代”，客户开始沉浸于场景中，并习惯被超越预期。这倒逼着企业在全流程客户体验上进行持续创新，以满足今天“被惯坏”的客户。

（图2：客户体验管理演进）

2.1 客户赋权时代，银行的客户体验管理

在客户赋权时代，客户旅程3.0思维将成为银行进行规模化创新的必备能力，助力银行将自身的产品和服务有效连接到客户的生态价值链上。ThoughtWorks认为，银行需要从以下四个方面重新思考客户赋权时代的体验管理：

1. 客户愿景出发

银行需要基于大量的客户调研和数据分析，充分理解客户的期待，对客户的愿景进行重新定义。然后，从这个愿景出发去思考为客户提供服务的方式，将相关的旅程都整合进来，绘制出价值驱动的全新的客户旅程地图。例如对于购车的客户，他们对银行的需求仅局限于车贷，但是客户的愿景可能是“拥有人生中的第一辆车”，这时银行可以围绕客户这个“梦想”，在车辆的选择、购买、驾驶、装饰、置换等多个客户旅程进行布局，将个性化的金融方案嵌入到“车生活”的客户场景中去。

2. 客户价值驱动

银行在重新梳理客户旅程的过程中，需要不断思考：我们正在做的这件事，对客户有没有价值？站在客户的角度，银行提供的服务旅程是否“必不可少”？银行提供价值的方式和理念是否有“足够的吸引力”？银行能否持续为客户提供价值，对银行连接客户、维系客户忠诚度来说，举足轻重。

3. 创新客户体验

银行需要创新和颠覆满足客户愿景、连接客户生态的旅程，并关注与客户的情感连接。“被惯坏”的客户习惯于需求的即时满足，也期待时不时的惊喜出现。银行需要构建可持续创新的能力，才能为客户持续不断地带来极致体验。

4. 连接客户生态

客户不会主动发现银行所提供的产品或服务，银行需要将金融服务的旅程与客户的生活场景相连接，创造更多接触点，提供更多创新的连接方式。银行可以将金融服务有效映射到客户的生活旅程中，比如将金融服务切入到客户的生活场景或重大事件中，如买房、装修、结婚、生育、购车、教育、旅行等。这将成为银行进行客户体验管理、构建生态战略布局的关键。

（图3：客户赋权时代，银行的客户体验管理）

2.2 劳埃德银行和招商银行的客户旅程实践

英国劳埃德银行的客户旅程改造项目于2014年启动。在项目初期，劳埃德与咨询公司合作梳理了30个关键客户旅程，由“新客户”和“企业抵押贷款”两个旅程起步做试点，截止2018年初，先后进行了16个核心旅程的端到端改造。未来三年，劳埃德将继续加大客户旅程项目的投资，计划于2020年完成50条客户旅程的端到端改造。在实践中，劳埃德也构建了一套基于客户价值的运营体系，通过组织跨职能团队、建立客户旅程实验室、使用专有预算和重建KPI等一系列举措，推动数字化转型的实践。

招商银行也于2018年初提出了“打造最佳客户体验银行”的口号，从“客户旅程地图”开展端到端的流程梳理和优化，以客户的视角重新审视从最初接触招行、到购买服务、到获得售后服务的全过程，覆盖客户的全生命周期。招行将FinTech创新基金的很大一部分投资，用于客户体验项目上，提出树立真正的“用户导向”文化，以创造用户价值作为核心评估标准，而不是像过去单以短期的财务结果论成败。同时，招行以“内建平台、外拓场景、流量经营”的方式，将业务聚焦于场景和APP，构建开放的银行服务生态体系，实现流量的快速增长。

3. 重构 商业生态 ，升维思考 银行转型 战略

银行构建商业生态，通常会采用B2B2C的模式，围绕“金融服务+生态场景”来进行布局。例如，丹麦银行（Danske Bank）开发了住房生态圈Sunday平台，客户可以在该平台上查找房源、预约看房、申请按揭，平台还提供家具递送、搬家、宽带过户等房屋售后服务。 第一资本（Capital One）将汽车金融业务作为其在共享出行生态圈的布局，通过汽车导航应用软件，客户可以浏览1.2万家经销商的300多万辆车，进而简化其购买、贷款等繁杂流程。中国银联今年在交通场景布局的消息不断，从湖北省高速公路全线开通“银联无感支付”，到宁波地铁实现银联移动支付全覆盖、青岛地铁全线开通银联二维码乘车，再到全国百余县域公交开通银联移动支付，为百姓提供了便利的支付方式，为行业提供了高效的支付解决方案。

金融机构类似的生态布局探索屡见不鲜，但同时也遇到了新的挑战和困惑，比如：

银行是否应该像BAT那样大而全的布局生态场景？面对丰富的场景，银行布局生态圈需要从哪里入手？银行需要怎样调整内部资源，以支持新场景的落地？如何实现银行的规模化可持续场景创新？

基于在生态布局领域的最佳实践，ThoughtWorks总结出“内部生态+客户生态+合作伙伴生态”的三维生态构建思路，可以帮助银行解决上述问题。

在完成这篇文章之前，我曾参与过互联网巨头的生态场景布局，也作为咨询顾问服务于银行生态战略从顶层设计到落地实践的全过程。对于「生态」二字，从探索商业逻辑、推进生态规划时的“半信半疑”，到让战略落地、在实践中持续迭代方法论后的“深信不疑”。直到现在，我越来越坚信：“以客户为中心，构建商业生态”才是银行真正的未来。

作 者：夏寅

原文链接：以客户为中心，构建银行商业生态

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