如何在疫后时代转变为以人为本的组织形式？

2020 年疫情的冲击，对企业和组织的领导者们带来了前所未有的挑战。不少大型企业意识到，传统组织管理方式在面对市场外部环境的快速变化下已经不再适用，那些能够快速对变化响应的组织，往往拥有更灵活和分散的组织结构。今天我给各位推荐一本书籍——《人本主义》（原书名：Humanocracy: Creating Organizations as Amazing as the People Inside Them），希望和大家分享组织如何在疫后时代转变为以人为中心的组织形式，并分享书中海尔管理创新的一个案例。

互联网时代的到来颠覆了传统管理模式

“组织管理之父” 马克斯·韦伯提出的科层制（又称官僚制，Bureaucracy）是今天企业中很常见的传统管理模式之一。科层制是指企业的管理层级像金字塔一样，权责自上而下，企业运作遵循规则和程序。作为一种管理组织形式，它帮助企业达成效率和稳定的价值不可否认。如果不明确你的组织是否为科层制，作者提供了一个在线测试工具（Bureaucratric Mass Index），供不同行业的企业自测参考：Take the Bureaucratic Mass Index (BMI) survey。

但另一方面，管理者也深谙它削弱组织积极性和及时响应性的弊端。尤其在 VUCA 时代，需要组织具备快速调整的能力，应对即包括宏观市场的变化，也包括应对竞争对手、用户需求、技术发展等。企业需要快速甄别的能力，然后形成方案并落实，才可能抓住增长机会。同时，互联网的流量红利早已证实了如今企业的增长速度早已不是线性增长，而是倍速甚至指数级增长。国外的 Airbnb 和 Uber，国内的快手和滴滴，都是短期内成功实现指数级增长的最佳例子。

虽然科层制带来了可能的好处——控制性、一致性和协调性，但是它消极的一面也无可避免——僵化、平庸和懈怠。

Gary Hamel & Michele Zanini《人本主义》， p. 15

除了上传下达的模式带来缓慢响应的问题，作者还调查了科层制对经济构成的成本。调查发现，这种管理方式构成了 3.2 亿美元的成本（约占美国工资总额的三分之一），而非高管层花费在科层制上的管理时间，也足以再多雇佣 1900 万名高管。因此，作者认为消灭科层制可能是为任何组织带来最高收益率的事情。

本书作者加里·哈梅尔（Gary Hamel）和米歇尔·扎尼尼（Michele Zanini），两位管理顾问认为，在科层制之外，企业组织形式还有新的可能性——强调人本主义，以人为中心的组织。假如在金字塔结构的企业中，企业管理关注的核心问题是“我们组织如何让员工更好地为组织服务？”，那么在人本主义的组织中，这个核心问题就变成了“什么类型的组织能够激励员工给予最好的工作交付？”看起来似乎是陈述主语的互换，但其管理方式改变却是巨大的。

 

来源：SERGIO CAREDDA

读到这里，你可能会觉得这种质疑传统组织形式的书籍并不少见，为何要特别推荐这本《人本主义》呢？在我看来，书本后半部分犹为精彩，两位作者提供了多个深度案例来探讨在真实营商环境中，企业如何从传统的金字塔组织转变为新式的以人为本组织。其中让我最印象深刻，是海尔管理创新转型的故事。

海尔通过组织变革，终结科层制度

在 15 年前，海尔和其他传统家电企业一样面临着发展瓶颈，科层制企业无法及时根据时代的发展调整策略，也难以跟上新产业快速更迭的发展速度。意识到企业转型的迫切性，在 2005 年，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏提出了“人单合一”的概念，从原来的科层制转变为以用户为中心。传统管理模式的颠覆式创新将海尔从业务困境中解脱出来，在过去十多年来，海尔核心家电业务总利润每年增长 23% 。

所谓“人单合一”，“人”就是员工，“单”就是用户，“合一”也就是要内部员工和用户连接起来，每位员工都直接向用户负责，强调员工价值与所创造的用户价值合一。传统的上级下达命令下级负责执行的形式，转变成以用户为中心进行服务。海尔员工如果发现市场机会，也可以不再听令上级领导而是自己出来创业。

在海尔，不再是企业付薪，而是用户付薪。      张瑞敏，首席执行官@海尔集团

同时，为了避免组织庞大对快速响应市场的影响，海尔公司被分为 4000 多个分别由 10-15 名员工组成的小微公司。这些小微大致分为三类：原有家电业务的创新转型小微；全新商业模式的孵化小微以及为前两类小微提供元件设计等服务的节点小微。由于体量轻盈，小微公司可以快速根据用户需求不断迭代和改进产品，而不再是传统长周期的瀑布是开发。这种组织架构其实和IT行业中所组建敏捷团队很相似——强调跨团队紧密协作，肩负开发产品某个功能和基于用户反馈持续迭代。

来源：《敏捷开发的最佳实践》，Runwise 咨询

那么，这些小微公司如何实现跨部门协作呢？海尔以契约合作取代了传统组织中内部垄断的协作模式。

来源：哈佛商业评论