说个笑话：绩效=绩效指标。

来源：陈辞令

前几天，与一位负责人沟通下属员工绩效考评。

他告诉我：从指标上来看，下属的数据完成情况都很漂亮，达成率都是100%。但从他的主观评价来看，很难说他们的表现都很优秀，甚至有些人在他看来，都不一定能评上合格。

这是一个非常好的问题，很多企业在做绩效时，都会面临这类问题，典型的问题有以下3种：

第一种，员工各个指标都100%达成，但主管并不认为他表现很优秀，如上面的情况；

第二种，员工的指标都达成了，但整个组织的绩效却达成不好。

第三种，到年度绩效考核时，主管怕得罪人，不敢打不合格。

这3个问题能否很好地解决，很大程度上决定了绩效能否发挥其真正价值，对经营管理起到促进作用。

我们今天先看第1个问题：

从表象来看，很多人会说，那是你指标制定得不合理，如果指标非常合理，就不存在这个问题了。

这个回答，看上去很有道理，如果你也认可这个回答，那可能说明，你是一个想偷懒的管理者。

如果管理者的工作，是将每个岗位的指标定好，然后到年底（或阶段性）看是否完成，完成指标的就是优秀，完不成的就淘汰，换其他人来做，那管理也太好做了。

但，这还不是最关键的。

越是复杂的问题，我们越要澄清一些基本概念，再以这些基本概念为逻辑起点，往更深层次拓展。

这个问题需要澄清的基本概念是：什么是绩效。

关于绩效的定义，五花八门，比如绩效=指标，绩效=结果，绩效=产出/投入，绩效=行为态度……

我个人认为最准确的解释是：绩效=结果+过程。

结果，指做的怎么样，最终数据如何；过程，指如何做到的，个人在其中发挥了什么样的贡献与价值。

这一下子格局就打开了，绩效不仅仅是你计算出来的分数，还要看你是如何达到这个分数的、你做出的独特贡献是什么？

管理者以及HR有责任将真正做出独特贡献的、有能力的员工识别出来，将躺赢的、随大盘水涨船高的员工识别出来。

知道了原理，接下来就要将这个原理应用起来，才能真正产生不同的结果。

第一件要做的事情，就是绩效理念的共识。这个共识，需要在公司高层之间、各部门负责人之间、主管与员工之间反复灌输，直至形成组织内部的共识与共同语言。

第二件要做的事情，是制度保障。要通过一系列的机制完善（比如，员工的绩效评估方式、优秀员工的事迹报道等），让员工正确解读公司的绩效政策与导向。

如果员工对“优秀员工”解读出来的标准，与公司所倡导的一致，那么恭喜你，这个绩效政策就是有效的，反之，则需要寻找差异点。

第三件要做的事情，是坚决执行。没有一项制度是完美的，且新的事物，往往都会被挑战。这时候，HR一定要内部团结、稳住阵脚，随时准备面对业务部门的挑战，并忽略外部噪声，保证方向坚定不移。