管理是艺术,也是科学

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“ 所谓艺术是指管理要基于识别人性,所谓科学是指管理的系统化和体系化建设。”

没有远虑,必有近忧,企业追求的不是一时的做大做强,企业需要有持续活下去的适应能力,以内部的管理确定性来应对外部的不确定性。但是很多公司在发展中,会逐步陷入组织内卷的状态中,主要表现为组织目标实现日趋缓慢、组织改革创新效率低下、组织团队内部活力不足、资源的重复投入和浪费等,冰冻三尺非一日之寒,这些问题的形成与企业的管理导向和思维方式有着紧密的联系,为了避免这种情况的发生,企业管理者都必修高瞻远瞩,居安思危,不断改进,这是防止组织内卷最好的武器。

公司管理改进的八大抓手

瞄准短板,狠抓提升

一个公司的成功一定是有其独特的优势的,可能是营销,可能是产品开发,或者是政策红利,但是一个公司的持续成功是不能仅仅依赖于过去的优势的,人均效益的综合提升是取决于多种因素共同作用的结果,过去的长项可能不复存在,但是如果我们不断去弥补过程中的短板,那最后的综合结果反而会越来越好,哪怕长板不复存在了,我们也早已经进入了一个均衡发展的态势。

在管理改进中,一定要强调改进公司管理木板中最短的那一块。各部门、各流程主要领导都要抓薄弱环节。要坚持均衡发展,不断地强化以流程型和时效型为主导的管理体系的建设,在符合公司整体核心竞争力提升的条件下,不断优化工作,提高贡献率。

为什么要解决短木板呢?举个简单的例子,有的公司从上到下都重视研发、营销,这个本身是没有问题的,但是如果不重视收发系统、出纳系统、订单系统等很多其他系统,这些不被重视的系统就有可能成为短木板,前面干得再好,后面发不出货,还是等于没干。因此公司一定要建立起统一的价值评价体系,统一的考评体系,才能使人员在内部流动和平衡成为可能。过分强调某一个部分的重要性,就有可能产生全局的失衡,这些短板就会变成公司的多余的成本而侵蚀掉公司的利润。

很多公司都是很清楚自己的短板的,就是下不定决心去改变它,因为长板可能还在发挥着长板的效应,孰不知整个木桶已经开始漏水了,这个在管理上最明显的例子就表现在组织建设方面,当公司没有组织建设专家,或者公司不愿投入资源去做组织建设,还是依靠原来业务猛冲猛打的方式做运营管理,由于绩效和激励管理的不科学,有可能公司会支付更多的成本在无效的产出上,等再想修补的时候,发现已经无力回天了。在一定时期,一定要把业务发展与组织建设同步起来,公司的发展才有可能更加稳固。

形成对事负责的流程管理体系

执行流程的人,是对事情负责,这就是对事负责制,是扩张的。事事请示,就是对人负责制,它是收敛的。公司管理要减少不必要确认的东西,要减少在管理中不必要、不重要的环节,这样才能保证公司的高效运行。

公司机构设置要精简,我们不能一边在制造垃圾,然后一边又要对这些垃圾进行分捡、清理,制造一些人的工作机会,制造这些复杂的文件,搞了一些复杂的程序,以及不必要的报表、文件,来证明一些部门所谓存在的价值,这个是不合理的管理乱象,所有组织的成立都是服务于战略和目标的。在这个层面上,要区分好拉车与坐车的人的比例,区分好经常拉车和偶尔拉车的人员编制比例,增加人员就一定意味着效益的增加,对于业务体系要严格考核人均效益,对于职能体系要关注人员工作的有效输出结果,都以人均效益增加作为流程优化和管理的目的。

推行自我批判,推行复盘反思

公司管理一定要推行以自我批判为中心的组织改造和优化活动。

自我批判不是为批判而批判,也不是为全面否定而批判,而是为优化和建设而批判。总的目标是要提升公司整体核心竞争力。

为什么要强调自我批判?不管是年长者还是年青人,每个人都有自己的历史,虽然我们都是赤裸裸地“入世”,但不可避免地也“随俗”。当我们尚未能理性思考,还不能为选择负责的时候,我们已身不由己地接纳了各式各样的人生观、价值观和假设。我们思想上被塞进了许多东西,这些东西一般都是过来人的生活总结、经验概括,其中有精华,亦有糟粕。

失败者常说:“谋事在人,成事在天”。然而成功者总会说:“谋事在人,成事也在人”。前者其实是把不当的“自我管理”与“时运不济”混为一谈。人们要确保心想事成,首要的是让所谋之事建立在对“时势”正确的假设和判断之上。战略决策的艺术是在对“时势”的真知灼见的假设。然而,我们对现实世界的认知是离不开我们已有的经验和观念的。而经验过去虽曾帮助我们成功,却未必是开启未来成功之门的钥匙。相反,过时的心智模式的惯性,可能让我们走向失败。在这以摩尔速度变幻莫测的世界里,自我批判能力决定着我们是否能与时俱进。

自古以来,从儒家的“吾日三省吾身”,“反诸求己”;基督教的教律,现代时兴的“自我超越”,“自我设计”……都教导我们“修身”是一个人建立尊严的基础,自我批判的能力是“修身”的基本功。当你总不愿自觉地进行自我批判,甚至厌恶它,终将你迫不得已要面对外来的批判,这时个人的尊严必定处在摇摇欲坠的状态。

自我批判的能力,实质上也是一个人自我领导、自我管理的理智力、自律力和内在控制力。通过理智的引导进行自我剖析,重新审视自我的愿景、价值观和心智模式。自我批判的过程就是一个思想上、观念上去糟粕,纳精华,进而不断升华和成长的过程。是人生从“必然王国”到“自由王国”的过程,是到达随心所欲而不逾矩境界的必由之路。

一个优秀的管理者造就其优秀的真正能力是其接受新事物,新观念,去除旧观念、旧的思维模式和过时的心智模式的能力。这种能力实质上就是自我批判的能力,有了这种能力才能去除自身不符合公司价值导向的价值观,心甘情愿地接受公司核心价值观的约束,并按公司的价值导向重塑自我。

任职资格与绩效管理两手都要硬

任职资格体系建设,解决的员工成长通道与薪酬之间进行联动的问题,是属于长期能力建设;而绩效管理是解决的中短期目标完成的问题,关联员工本职工作输出结果考量,以及员工优秀表现的奖罚问题,两者结合,解决短期目标与长期能力建设平衡的问题。只有这样才能改变评价蒙估状态。才会使有贡献、有责任心的人尽快成长起来。激励机制要有利于公司核心竞争力战略的全面展开,也要有利于近期核心竞争力的不断增长。

在绩效管理层面,不仅要推行以正向考核为主,但也要抓住关键事件逆向考事。事就是事情的事。对每一件错误要逆向去查,找出根本原因,以改进。并从中发现优良的干部。正向考核很重要,逆向的考事也很重要。要从目标决策管理的成功,特别是成功的过程中发现和培养各级领导干部。在失败的项目中,公司要善于总结,其中有不少好干部也应得到重视。要避免考绩绝对化、形而上学。特别是要从有实践经验、有责任心、有技能,且本职工作做得十分优秀的员工中选拔和培养骨干。

不要进入所谓创新的陷阱

创新确实是企业发展的动力和赢得竞争优势的重要手段之一,但企业创新不同于大学等专门研究机构的创新,企业创新有着特殊的约束要素,那就是客户需求。高绩效的企业创新来自于客户需求导向,失去客户需求导向的创新是盲目的创新,盲目创新有三种基本情况,即过快创新、过早创新和过度创新。我们称其为三大创新陷阱。

公司不要随便创新,要保持稳定的流程,要处理好管理创新与稳定流程的关系。尽管我们要管理创新、制度创新,但对一个正常的公司来说,频繁地变革,内外秩序就很难安定地保障和延续。不变革又不能提升整体核心竞争力与岗位工作效率。变革,究竟变什么?这是严肃的问题,各级部门切忌草率。一个有效的流程应长期稳定运行,不因有一点问题就常去改动它,改动的成本会抵消改进的效益。已经证明是稳定的流程,尽管发现它的效率不是很高,除非整体设计或大流程设计时发现缺陷,而且这个缺陷非改不可,其它时候就不要改了。华为公司倡导的“小改进,大奖励”值得学习参考。管理上要坚决反对形而上学、幼稚浮躁、机械教条和唯心主义。在管理进步中一定要实事求是,特别要反对形左实右。表面上去做得很正确,其实效率是很低的。

规范化的管理要包含监控体系

业务、财务、人力是公司最重要的三大管理系统,在管理体系建设中,要坚持业务为主导,财务与人力为监督的宏观的管理方法和体系建设,脱离财务与人力监控的业务会带着公司高速的奔向死亡。

业务为主导,就是要敢于创造和引导需求,取得“机会窗”的利润。也要善于抓住机会,缩小差距,使公司同步于世界而得以生存。而以财务与人力的监督,就是为保障业务实现提供规范化的综合管理服务,控制人员基线,成本基线,费用基线,规范化就可以快捷、准确和有序,使公司实现低成本运作。

模板化是所有员工快速管理进步的法宝

规范化管理的要领是工作模板化,把所有的标准工作做成标准的模板,就按模板来做。一个新员工,看懂模板,会按模板来做,就已经国际化、职业化,而这个模板是前人摸索几十年才摸索出来的,不必再去摸索。各流程管理部门、合理化管理部门,要善于引导各类已经优化的、已经证实行之有效的工作模板化。

清晰流程,重复运行的流程,工作一定要模板化。一项工作达到同样绩效,少用工,又少用时间,这才说明管理进步了。抓住主要的模板建设,又使相关的模板的流程连结起来,才会使效率提升变成现实。

勇于变革,敢于变革

变革就是利益的重新分配。利益重新分配是大事,不是小事。这时候必须有一个强有力的管理机构,才能进行利益的重新分配,改革才能运行。

在改革的过程中,从利益分配的旧平衡逐步走向新的利益分配平衡。这种平衡的循环过程,是促使企业核心竞争力提升与效益增长的必须,但利益分配永远是不平衡的,因此需要有一个正确的心态来对待。如果没有一个正确的心态,公司的改革是不可以成功的,不可能被接受的。

公司与社会间的劳动力交流是必要的,公司不用的、富余的劳动力在社会上其它地方可能是需要的,社会上也许有一些公司短缺的。公司内长木板和短木板的交换也是需要岗位与人员的流动,需要及时地疏导员工到新岗位上去,才会避免以后过度裁员。内部流动是很重要的。当然这个流动有升有降,只要公司的核心竞争力提升了,个人的利益才有可能得到保障。

企业管理最长远,最核心的追求就是实现持续和稳定的人均效益的增长,不抓人均效益增长,企业管理就不会进步,没有居安思危和不断改进的意识,组织很有可能走向内卷直至消亡。

发布于 2024-02-24 01:43

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