“ 所谓艺术是指管理要基于识别人性，所谓科学是指管理的系统化和体系化建设。”

没有远虑，必有近忧，企业追求的不是一时的做大做强，企业需要有持续活下去的适应能力，以内部的管理确定性来应对外部的不确定性。但是很多公司在发展中，会逐步陷入组织内卷的状态中，主要表现为组织目标实现日趋缓慢、组织改革创新效率低下、组织团队内部活力不足、资源的重复投入和浪费等，冰冻三尺非一日之寒，这些问题的形成与企业的管理导向和思维方式有着紧密的联系，为了避免这种情况的发生，企业管理者都必修高瞻远瞩，居安思危，不断改进，这是防止组织内卷最好的武器。

公司管理改进的八大抓手

瞄准短板，狠抓提升

一个公司的成功一定是有其独特的优势的，可能是营销，可能是产品开发，或者是政策红利，但是一个公司的持续成功是不能仅仅依赖于过去的优势的，人均效益的综合提升是取决于多种因素共同作用的结果，过去的长项可能不复存在，但是如果我们不断去弥补过程中的短板，那最后的综合结果反而会越来越好，哪怕长板不复存在了，我们也早已经进入了一个均衡发展的态势。

在管理改进中，一定要强调改进公司管理木板中最短的那一块。各部门、各流程主要领导都要抓薄弱环节。要坚持均衡发展，不断地强化以流程型和时效型为主导的管理体系的建设，在符合公司整体核心竞争力提升的条件下，不断优化工作，提高贡献率。

为什么要解决短木板呢？举个简单的例子，有的公司从上到下都重视研发、营销，这个本身是没有问题的，但是如果不重视收发系统、出纳系统、订单系统等很多其他系统，这些不被重视的系统就有可能成为短木板，前面干得再好，后面发不出货，还是等于没干。因此公司一定要建立起统一的价值评价体系，统一的考评体系，才能使人员在内部流动和平衡成为可能。过分强调某一个部分的重要性，就有可能产生全局的失衡，这些短板就会变成公司的多余的成本而侵蚀掉公司的利润。

很多公司都是很清楚自己的短板的，就是下不定决心去改变它，因为长板可能还在发挥着长板的效应，孰不知整个木桶已经开始漏水了，这个在管理上最明显的例子就表现在组织建设方面，当公司没有组织建设专家，或者公司不愿投入资源去做组织建设，还是依靠原来业务猛冲猛打的方式做运营管理，由于绩效和激励管理的不科学，有可能公司会支付更多的成本在无效的产出上，等再想修补的时候，发现已经无力回天了。在一定时期，一定要把业务发展与组织建设同步起来，公司的发展才有可能更加稳固。

形成对事负责的流程管理体系

执行流程的人，是对事情负责，这就是对事负责制，是扩张的。事事请示，就是对人负责制，它是收敛的。公司管理要减少不必要确认的东西，要减少在管理中不必要、不重要的环节，这样才能保证公司的高效运行。

公司机构设置要精简，我们不能一边在制造垃圾，然后一边又要对这些垃圾进行分捡、清理，制造一些人的工作机会，制造这些复杂的文件，搞了一些复杂的程序，以及不必要的报表、文件，来证明一些部门所谓存在的价值，这个是不合理的管理乱象，所有组织的成立都是服务于战略和目标的。在这个层面上，要区分好拉车与坐车的人的比例，区分好经常拉车和偶尔拉车的人员编制比例，增加人员就一定意味着效益的增加，对于业务体系要严格考核人均效益，对于职能体系要关注人员工作的有效输出结果，都以人均效益增加作为流程优化和管理的目的。

推行自我批判，推行复盘反思

公司管理一定要推行以自我批判为中心的组织改造和优化活动。

自我批判不是为批判而批判，也不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判。总的目标是要提升公司整体核心竞争力。

为什么要强调自我批判？不管是年长者还是年青人，每个人都有自己的历史，虽然我们都是赤裸裸地“入世”，但不可避免地也“随俗”。当我们尚未能理性思考，还不能为选择负责的时候，我们已身不由己地接纳了各式各样的人生观、价值观和假设。我们思想上被塞进了许多东西，这些东西一般都是过来人的生活总结、经验概括，其中有精华，亦有糟粕。

失败者常说：“谋事在人，成事在天”。然而成功者总会说：“谋事在人，成事也在人”。前者其实是把不当的“自我管理”与“时运不济”混为一谈。人们要确保心想事成，首要的是让所谋之事建立在对“时势”正确的假设和判断之上。战略决策的艺术是在对“时势”的真知灼见的假设。然而，我们对现实世界的认知是离不开我们已有的经验和观念的。而经验过去虽曾帮助我们成功，却未必是开启未来成功之门的钥匙。相反，过时的心智模式的惯性，可能让我们走向失败。在这以摩尔速度变幻莫测的世界里，自我批判能力决定着我们是否能与时俱进。

自古以来，从儒家的“吾日三省吾身”，“反诸求己”；基督教的教律，现代时兴的“自我超越”，“自我设计”……都教导我们“修身”是一个人建立尊严的基础，自我批判的能力是“修身”的基本功。当你总不愿自觉地进行自我批判，甚至厌恶它，终将你迫不得已要面对外来的批判，这时个人的尊严必定处在摇摇欲坠的状态。

自我批判的能力，实质上也是一个人自我领导、自我管理的理智力、自律力和内在控制力。通过理智的引导进行自我剖析，重新审视自我的愿景、价值观和心智模式。自我批判的过程就是一个思想上、观念上去糟粕，纳精华，进而不断升华和成长的过程。是人生从“必然王国”到“自由王国”的过程，是到达随心所欲而不逾矩境界的必由之路。

一个优秀的管理者造就其优秀的真正能力是其接受新事物，新观念，去除旧观念、旧的思维模式和过时的心智模式的能力。这种能力实质上就是自我批判的能力，有了这种能力才能去除自身不符合公司价值导向的价值观，心甘情愿地接受公司核心价值观的约束，并按公司的价值导向重塑自我。

任职资格与绩效管理两手都要硬

任职资格体系建设，解决的员工成长通道与薪酬之间进行联动的问题，是属于长期能力建设；而绩效管理是解决的中短期目标完成的问题，关联员工本职工作输出结果考量，以及员工优秀表现的奖罚问题，两者结合，解决短期目标与长期能力建设平衡的问题。只有这样才能改变评价蒙估状态。才会使有贡献、有责任心的人尽快成长起来。激励机制要有利于公司核心竞争力战略的全面展开，也要有利于近期核心竞争力的不断增长。

在绩效管理层面，不仅要推行以正向考核为主，但也要抓住关键事件逆向考事。事就是事情的事。对每一件错误要逆向去查，找出根本原因，以改进。并从中发现优良的干部。正向考核很重要，逆向的考事也很重要。要从目标决策管理的成功，特别是成功的过程中发现和培养各级领导干部。在失败的项目中，公司要善于总结，其中有不少好干部也应得到重视。要避免考绩绝对化、形而上学。特别是要从有实践经验、有责任心、有技能，且本职工作做得十分优秀的员工中选拔和培养骨干。

不要进入所谓创新的陷阱

创新确实是企业发展的动力和赢得竞争优势的重要手段之一，但企业创新不同于大学等专门研究机构的创新，企业创新有着特殊的约束要素，那就是客户需求。高绩效的企业创新来自于客户需求导向，失去客户需求导向的创新是盲目的创新，盲目创新有三种基本情况，即过快创新、过早创新和过度创新。我们称其为三大创新陷阱。

公司不要随便创新，要保持稳定的流程，要处理好管理创新与稳定流程的关系。尽管我们要管理创新、制度创新，但对一个正常的公司来说，频繁地变革，内外秩序就很难安定地保障和延续。不变革又不能提升整体核心竞争力与岗位工作效率。变革，究竟变什么？这是严肃的问题，各级部门切忌草率。一个有效的流程应长期稳定运行，不因有一点问题就常去改动它，改动的成本会抵消改进的效益。已经证明是稳定的流程，尽管发现它的效率不是很高，除非整体设计或大流程设计时发现缺陷，而且这个缺陷非改不可，其它时候就不要改了。华为公司倡导的“小改进，大奖励”值得学习参考。管理上要坚决反对形而上学、幼稚浮躁、机械教条和唯心主义。在管理进步中一定要实事求是，特别要反对形左实右。表面上去做得很正确，其实效率是很低的。

规范化的管理要包含监控体系

业务、财务、人力是公司最重要的三大管理系统，在管理体系建设中，要坚持业务为主导，财务与人力为监督的宏观的管理方法和体系建设，脱离财务与人力监控的业务会带着公司高速的奔向死亡。

业务为主导，就是要敢于创造和引导需求，取得“机会窗”的利润。也要善于抓住机会，缩小差距，使公司同步于世界而得以生存。而以财务与人力的监督，就是为保障业务实现提供规范化的综合管理服务，控制人员基线，成本基线，费用基线，规范化就可以快捷、准确和有序，使公司实现低成本运作。

模板化是所有员工快速管理进步的法宝

规范化管理的要领是工作模板化，把所有的标准工作做成标准的模板，就按模板来做。一个新员工，看懂模板，会按模板来做，就已经国际化、职业化，而这个模板是前人摸索几十年才摸索出来的，不必再去摸索。各流程管理部门、合理化管理部门，要善于引导各类已经优化的、已经证实行之有效的工作模板化。

清晰流程，重复运行的流程，工作一定要模板化。一项工作达到同样绩效，少用工，又少用时间，这才说明管理进步了。抓住主要的模板建设，又使相关的模板的流程连结起来，才会使效率提升变成现实。

勇于变革，敢于变革

变革就是利益的重新分配。利益重新分配是大事，不是小事。这时候必须有一个强有力的管理机构，才能进行利益的重新分配，改革才能运行。

在改革的过程中，从利益分配的旧平衡逐步走向新的利益分配平衡。这种平衡的循环过程，是促使企业核心竞争力提升与效益增长的必须，但利益分配永远是不平衡的，因此需要有一个正确的心态来对待。如果没有一个正确的心态，公司的改革是不可以成功的，不可能被接受的。

公司与社会间的劳动力交流是必要的，公司不用的、富余的劳动力在社会上其它地方可能是需要的，社会上也许有一些公司短缺的。公司内长木板和短木板的交换也是需要岗位与人员的流动，需要及时地疏导员工到新岗位上去，才会避免以后过度裁员。内部流动是很重要的。当然这个流动有升有降，只要公司的核心竞争力提升了，个人的利益才有可能得到保障。

企业管理最长远，最核心的追求就是实现持续和稳定的人均效益的增长，不抓人均效益增长，企业管理就不会进步，没有居安思危和不断改进的意识，组织很有可能走向内卷直至消亡。