来源：老虎色

离职交接，意味着你手上的事情后续和你在没有什么关系，但项目的前面还是你对接的，所以需要由你来留痕完整的信息，以方便后续接手尽快开展工作。交接有三大要点：

一、让交接人和对接人握手

确认离职事项后，就不要再直接处理各项事务了，需要让交接人和对接人尽快熟悉起来，以方便在后续的时间交接人可以多参与一些项目的实际操作。

无论是公司使用微信、钉钉、飞书、豆芽还是其他的聊天工具，肯定会有很多的项目群，这个时候要第一时间把交接人拉到群里来。此刻可以先不公开自己要离职的身份，只是有事艾特你的时候，让交接人同步查看，同步跟进，同步答复。

比如XX政府项目群，目前是在产品设计阶段：

1. 自报家门

拉群后，要第一时间先自保家门：各位领导好，新来的小A同学是负责协助我对本次项目对接工作的同学，群里有问题艾特我或者艾特他都可以。自报家门的好处就是：在人员对接上不会因人突然断档就造成麻烦。而且持续的加人，也会让甲方感觉到重视。特别是后续你离职，新来的交接人已熟悉的相关的业务，就可以“无缝”对接。

2. 告知相关人员的职责

比如群里有甲方一级领导（总指挥）、二级领导（项目总管理）、三级领导（具体的对接人），还有公司自己内部的销售、售前、产品经理、研发经理、交付。需要私下沟通好每个人对应的角色，和有内部问题找公司内部哪个人来对接，和对接甲方的每个人分别都在什么层级范围。

比如具体的接口文档就是问甲方三级领导；如果是问要决策新项目的需求结果就是甲方二级领导；如果是整体汇报那必须是甲方一级领导。

甲方的对接人千万不能搞错，不是说引起误会而是关系层级的问题，这个搞错了后面对接就很麻烦。

3. 相关资料归处

每个对接群里都会有各种大小文件、文档、图片、表格等，有会议纪要，有项目进度表，有BUG单。只明确的告知本地文件夹所在的位置，以及主要文件的命名规则。

4. 明确当前项目事项

一个项目不会只有一个节点，需要告知当前项目的目标、节点、节点当前状态、节点当前涉及人员、后续对接事项、时间。如果有里程碑进度表，那是最好一目了然，如果没有那就要明确说明，防止接受人后续突然收到历史问题的需求。

5. 双方握手

交接人进群后就是要和对接人进行一段时间的磨合，然后由对接人进行后续所有相关事宜的处理。

后续群里有问题，就需要由对接人直接进行干预，交接人尽量或者少出面直接干预。这里主要是让甲方也明确后续责任人，是在有问题还是艾特到了，还是要第一时间答复一下，然后和对接人一起定义结论，由对接人进行后续处理。

二、带着交接人处理问题

带，这个词不是说我把内容说完就完了，而是手把手带着实际操作一遍。一定是实际操作一遍。

说十遍不如实际做一遍，上手操作是最好的应用，没有之一。就比如我在离职交接的时候，有3个同事，在后面听我讲了3个小时【这还是反复催促了很多遍，才安排来的人；某领导自信的说：虎哥走了，他全搞得定】，讲了8个部门的16套业务系统的内容。然并卵，后面一直有事要问，一会这个不知道，一会那个出错了。

举例：采购商城系统的后台管理。

1. 人员组织架构角色权限的应用

首先这套系统是由人、部门、部门组、表单四部门组成基本的架构设定。人和部门是由上游（数据中台和人力系统）传递，每次涉及到人员部门调整要等系统同步，特殊情况可手动更改，这里就要手动做部门的变更。比如我原来是产品部门，现在调岗到技术部，就要设定主岗-技术部，新增一个副岗-产品部门。这里是为了防止我有之前的单据没有调整完，方便单据正常处理。

其次角色也是由上游（数据中台和人力系统）传递，角色的调整可单独在采购商城中进行额外设定，比如财务部的领导有权限直接干预采购过程中的订单审批，而不是采购确认后才到财务部进行费用审批。

2. 业务流程更改的应用

标准的业务流程是申请人提交，部门领导审批，然后再按照业务范围和金额进行二次权限的划分。在业务流程中要做到主线流程链路和子线流程链路的双向识别。比如识别到跨部门联合，那么就要跨部门的领导双重审批。

3. 表单权限字段的应用

业务流程是按照角色权限进行划分的，比如采购部的同事有直接采购的权限，产品部的同事就没有，如果需要给产品部的同事分权限，就要进行对表单的字段进行额外的权限配置。

4. 非标的处理

非标处理一般是指特殊业务逻辑，要在标准之外的规则上做变更。这里首先是要拿到甲方的指令授权。比如五千以下的采购审批只要到部门领导就可以，但这个采购中是涉及到服务器硬件，技术经理要做一次二次审批，那么就需要针对当前的流程增加节点——指向给技术经理。

非标处理一般都是单独的条件，不做全量的规则更改。如果是涉及到全量更改，就转到第二条业务流程更改中。

三、文档留痕

交接的最关键点就是文档留痕了，所有的说明都不如有一份文档资料有用。信息记录、问题查询、BUG修改、需求跟进、节点变更、情况说明等内容，能够留档的一定要做到文档的留痕记录。

文档留痕是职业经理人的基础职业素养，以下是几个关键点：

信息记录：在交接过程中，确保所有重要的信息都得到记录，包括但不限于会议记录、电话记录、邮件、聊天记录等。这些记录可以帮助双方更好地理解彼此的需求和责任.

问题查询：记录并整理所有出现的问题，包括问题的描述、解决方案和结果。这将有助于避免同样的问题再次出现，并为未来的查询提供参考。

BUG修改：如果可能的话，将所有的BUG修复过程记录在文档中，包括BUG的描述、原因分析、修复步骤和修复结果。这将有助于追踪问题的来源和解决过程，并为其他开发者提供参考。

需求跟进：详细记录每个需求的来源、目标和实施计划。这有助于确保所有团队成员对需求的理解保持一致，并有助于后续的需求变更管理。

节点变更：在项目过程中，可能会出现节点变更的情况。这些变更应该被详细记录在文档中，包括变更的原因、经过和结果。

情况说明：对于项目中出现的特殊情况或者复杂问题，应当编写情况说明文档，以便团队成员能够理解并遵循。

在交接过程中，确保这些文档的留痕记录能够帮助接替者更好地理解项目和任务，更快地融入团队和工作环境。同时，也有助于提高项目的透明度和可维护性。

1. 交接信息

交接信息这里是给各领导和HR同学查看，在这一层级主要是知道大概的项目名称和项目内容，这里不需要列特别细的内容，具体的内容会和交接人进行明细核对，毕竟领导是抓主要事项。

注意：交接内容是要说明该项目的重点工作，可以用一两句话进行重点描述。

2. 工作回顾‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

自 2020年8月1日 – 2023年10月8日，工作内容如下：

智慧XX项目：在产品部任职期间，重点负责XX智慧项目，该项目共设计出3个版本，对应10业务线，服务于60+客户；根据业务内容，衍伸出针对不同行业的10个项目，间接产生价值XX万元。

系统建设业务：在信息技术部任职期间，重点负责财务、营销、人力部门的业务系统和公司的OA系统维护管理，组建财务一体化数据平台，通过中台应用，彻底解决财务数据、营销数据、人力数据互通互联的难题，并深入业务场景调研，协助处理BUG异常订单，优化业务规则，有效的提升了各部门的工作效率。

四、最后说明‍‍‍‍‍

以上三步就是工作交接的工作内容，说实话，让对接人在一两天或一两周内要完整的了解别人一两年甚至更长时间的工作内容是不可能的。大部分的情况下，都是对接人入群，有问题然后临时解决问题。

其实这样对于公司来说，新接手的负责人时效性低、出问题故障率高，这是没办法解决的。如果交接人负责，能够完整的留痕文档，那么对于公司和对接人来说后续的工作都异常的轻松，至少在处理日常问题的情况下，不用再重新梳理。

对于离职交接，可以采取以下措施来提高交接人的效率和对接人的适应能力：

制定详细的交接计划：在离职前，交接人可以制定一份详细的交接计划，包括需要交接的工作内容、时间表、责任人等，以确保交接的顺利进行。

提前通知对接人：对接人在得知将有离职情况时，应该提前做好准备，了解自己的工作职责和任务，以便在交接时能够更快地适应工作。

建立沟通渠道：交接人和对接人之间可以建立有效的沟通渠道，以便在交接过程中及时解决问题和疑虑，提高交接的效率。

确认交接内容：在交接过程中，交接人应该向对接人详细介绍工作内容、流程和注意事项，确保对接人对工作内容有全面的了解。