稻盛和夫挽救日航

2010年1月19日,日本航空公司申请破产,负债总额高达2万亿日元。 以西松遥为首的经营团体在申请破产之后宣告辞职。 在这种大背景下,时任日本首相的鸿山由纪夫托人请稻盛和夫到首相府邸, 亲自请稻盛和夫出山挽救,这时稻盛和夫已经78岁了。

鸿山由纪夫表示如果能够请动稻盛和夫,日本政府将不必再投入几百亿美元纳税人的钱去激活日航,就可以使日航重新崛起,由此可见, 鸿山由纪夫对稻盛和夫是信心满满。 但是, 稻盛和夫没有鸿山由纪夫那样的信心,是否接下这个摊子,他犹豫了很久,毕竟自己年事已高,再加上日航这个企业太大,唯恐自己在管理上出什么差错。

于1951年成立的日本航空株株式会社,一度被民众视为日本战后经济繁荣的象征,因此有人干脆称它为“日本株式会社”。在1987年, 日本政府才将自身控股的34%日航股份全部出售,将其彻底改变为民营企业,可这并未使之与日本政府彻底“断绝” 关系。之后,日航又连续兼并了日本国内几家航空公司,到现在日航已经拥有了7家附属航空公司,其下属公司和关联公司等共计380多家,是日本企业界中举足轻重的企业。

这样的大企业管理起来确实很有难度,但如果日航彻底破产,那么对日本经济、产业界负面影响必然会很大,如果它能够被挽救过来对其他日本企业的信心也是一个提升。 为了降低日航破产给日本造成的影响,稻盛和夫心中终于有了决定。

2010年1月13日晚,在和鸿山首相会谈后,稻盛和夫答应出任日本航空'公司的CEO。 与此同时,稻盛和夫还提出了两点要求:第一,自己零酬劳出任日航CEO;第二,不会带公司团队去日航。事实上,稻盛和夫自己完全不懂航空运输。 对于这一点, 他丝毫没有隐瞒:“对于交通运输事业来说,我是一个彻头彻尾的 '门外汉' 。” 尽管如此,稻盛和夫重新出山,接掌日航,也在日本受到了广泛的欢迎。 鸿山由纪夫因为这件事情显示了日本政府的果断和有为,还提升了在民意调查中的满意度。

在正式答应出任日航CEO一职时,稻盛和夫对在场的记者慷慨激昂地说了一段话: “如果日本航空公司彻底破产,我会协调各方面力量,尽快使日本航空公司渡过难关,获得重生。”这段话让很多人都备感振奋。

其实不带团队,一人空降到日航高层并不是十分稳妥的做法,在这之前就有过一个不太成功的例子。 上世纪80年代,日航空难后,政府曾从日航外部邀请日本著名企业家伊藤淳二出任日航会长。 伊藤在处理劳资关系中素以铁腕著称,在企业管理上也有成功经验。 但由于他的改革触动了当时既得利益者,所以任期不到一半便黯然下课。 由于有这样一个不太成功的先例, 因此稻盛和夫不带团队进入日航的做法就成为了外界质疑稻盛和夫的一个理由。 然而事实上,稻盛和夫到目前为止还丝毫没有重蹈伊藤覆辙的迹象。

日航问题的根源就是大企业病。大企业病导致了日航效率低下、成本高,服务质量也很难保证。 解决这种大企业病的方法其实很简单,稍有些头脑的分析师都知道,只要裁掉冗员、提高效率、削减机构、加强管理就能让这个公司面貌焕然一新。 事实上,稻盛和夫接手日航后在做的也就是这些工作。

2010年4月,日航公布了2010年度航线变更计划,从9月底至次年3月,日航将一次撤销45条航线,以降低营运成本。 在一些航线淘汰大飞机,改用更具效率的小飞机。8月份,日航先后将旗下酒店业务79.6%的股份和中关西国际机场的三家地面服务子公司出售,日航还计划出售诸如食品餐饮和分销等领域的其他非核心子公司。 这一举动的主要目的在于能够将经营的重点以及主要精力放在旗下的航空业务上。

稻盛和夫在日航采取的挽救措施中,最惊动企业界的可能就是大规模的裁员。

他在日航复兴计划的最终方案中提出,到2014年年末,集团总人数将比2008年年末减少19133人,2010年日航将裁员约1.6万人。 出于削减人力成本的考虑,留下来的员工工资和奖金也将大幅下降。

这些简单的措施似乎不应该是稻盛和夫这个经营之圣所采取的,而且对于那么庞大的企业体系来说,大刀阔斧裁员、精简机构是很需要魄力的。一切措施的采取就像是按部就班,整个过程一点也不像人们猜测的那样悲壮, 就好像坐在CEO位置上的不是传奇人物稻盛和夫,而是一个商学院刚毕业的学生,

事情也同样会迎刃而解一样。然而企业管理的常识是,对于一家利益盘根错节的大企业进行改造,其难点往往不在于管理者计划做什么,而是在于管理者如何去执行自己的计划。稻盛和夫进入日航时,没有带团队,也就是说他是单枪匹马进入日航这个复杂的大家庭的,那么他是怎样说服这个大家庭的成员都听他的呢? 在这个方面就体现了稻盛和夫的才能。

稻盛和夫改造日航的不仅仅是人员机构,更是员工的精神。 单是他宣布不领取任何薪水来讲,这一点就让员工们佩服不已。 之后,稻盛和夫更是用自己的行为来表明他重振日航的决心。 稻盛和夫每周坐飞机往返于京都的家和东京的办公室时, 稻盛和夫都会选择经济舱,原本一周3~4天的上班时间,也经常变成一周5天。

“为了转变日航干部的意识,有时下班后还要开会。 开会晚了,他自己掏钱请大家喝啤酒。 会议结束回到宾馆,已无晚餐供应 ,稻盛和夫只好到24小时营业的便利店,花200日元买两个寿司充饥。 这样的情景一周要有两次。 ”

现任稻盛和夫(北京)管理顾问有限公司董事长兼总经理的曹岫云在回忆起那段时间时这样说道。

对于一个年轻的经营者来说,做到上面那些或许没有什么了不起,但如果是一位78岁的老人, 做到那些就显得难能可贵了。

稻盛和夫最可敬之处,不是他所秉承的那些做人道理,而是他身先士卒的行为。 用曹岫云的话来说,稻盛和夫就是“一个纯粹的理想主义者和一个彻底的现实主义者”。在向员工传递自己的哲学时,稻盛和夫首先强调的就是以身作则。 日航执行董事、中国区总代表横田惠三郎表示,稻盛和夫上任后,经常召开干部会议,灌输他的哲学思想,这种纯粹的“务虚” 的会议以前是从来没有过的。

“稻盛和夫先生当会长以后,不是在具体的经营方针上作指导,而是用他的稻盛哲学在高层试行。 在意识形态方面,让大家明白,事情怎么会变成这样,或者是发生这样的事情谁来负责。

原来大家都不是很明确,他用他的哲学让大家在精神层面上有了一个新的认识。 ”横田惠三郎说, “稻盛和夫成为我们的会长以后,大家明显都感觉到了一种危机感。 ”他认为,这种危机感部分来自于对失去工作的担忧,但最主要的是员工对企业和社会的责任感增强了。 “稻盛和夫会长是一个成功人士,他的哲学肯定是非常好的。 作为员工来说,我们会尽量去接受去理解他的哲学,也许每人理解的层次不同,但是人人都在学,都努力去理解。 "横田惠三郎说。 可以说,正是稻盛和夫的哲学让员工们增强了责任感。

稻盛和夫说: “企业最重要的三个要素:专业人才、金钱、技术,只要具备这三项要素,就有经营。 ”在这三者之中,人才又是最重要的。 对于日航这个大企业来说,人才是很充裕的,所以他要做的就是让人才发挥出他们自身的巨大潜能。 只要能够将朴素、开朗性格的人才聚在一起,让大家团结一致,就一定能够成就大的事业。

就在稻盛和夫接手日航几个月后,奇迹出现了。 这个亏损额超过2万亿日元,已经资不抵债的日本最大航空公司,4月、5月、6月三个月份财务报表合算竟然出现了盈利。 这一成绩确实令人惊叹。 能够在这么短的时间内取得这样的成就,似乎并不出稻盛和夫本人的预料。 在接手之初,他就向鸿山由纪夫表示,到2010年的秋冬,日航单月核算必须扭亏为盈。

日航的扭亏转盈充分证明了稻盛哲学的实用性。 如果说第二电电的成功是稻盛哲学的第一个证明, 那么日航的扭亏为盈就是稻盛哲学的另一个公开证明。之所以能够在企业界不断创造奇迹,不仅仅是因为稻盛和夫有着一套自己的经营理念,更是因为他有着不可小觑的坚忍和毅力。