目标管理：管理之前先明确责任

明确责任是保证目标管理最终成功的重要前提。

将已设定的组织总目标按照组织架构进行纵向与横向的分解是目标管理过程中最为关键的一步。其具体包括三个方面：

一是将组织总目标按组织体系层次和部门逐步展开，直至每一个组织成员。这一展开的过程就是所谓的自上而下的过程，但这一过程只是管理者给下属的一个初步的推荐目标，不是最后的决定了的目标。但这一自上而下的过程非常重要，若非如此，组织总目标就可能实现不了，或者组织总目标本身就需要改正。

二是组织体系中的每个层次、每个部门、每个成员均可以根据自己的部门、层次、岗位分工和职责要求，结合初步下达的目标进行思考分析，最终提出自己的目标。显然这一目标是对管理者下达的初步目标的一种修订。自己的目标提出后必须按层级上报，这就是所谓的自下而上的过程。

三是组织将自下而上的目标与下达的目标进行比较，分析差异，征询下属意见，再进行修订，然后再下达，下属仍可以修正，再次上报。经过上下的多次反复，最终将组织总目标分解成一个目标体系，下达给组织相应的层次、部门和组织成员。组织目标下达给每个部门、每个层次、每个组织成员时，要求有下达目标的具体说明、具体要求、自主权限、完成后的激励等，使接受目标的每个层次、每个部门和每个组织成员可以有明确的工作努力方向，有明确的责任和行为激励。

为了做好工作，每一个组织成员就必须知道要求他做的是什么。为了明确责任，组织成员应该与管理者坐在一起，把组织所要求他做的事，尽可能清楚地确定下来。这之后的任何含混不清的事，必定会在错误的目标所列的领域里反映出来，其结果也必定是错误的。

因此，必须明确责任才能继续进行以下的步骤。这主要有两方面的理由：第一，最终用文字形式制定的目标通常是由这种责任产生的，因此，组织成员对他承担的责任必须尽可能地理解清楚。第二，大量的研究表明，组织成员与上司之间对于要做的事情在理解上平均有25%的差异。例如，常常出现这样的情况，组织成员正在花费大量的时间计划某一项目，而他的上司却不知道他已经着手进行这项工作了。同样，上司可能认为下属在执行某种职务，而后者却根本不知道应该在哪个职务领域里开展工作。

为了达到明确责任的目的，管理者可以采用下面几种方法：

1.传统工作说明法

造成上下级之间混乱状况的主要原因是过分依赖管理人员进行工作说明的做法。传统的工作说明，对非管理人员即生产人员和办公室工作人员来说，可能还有某些用处和价值；但对管理人员来说，已经证明是不适用的，而且可能是有害的。其不适用性表现在：第一，传统的工作说明重点放在要采取的行动上，而不是放在要达到的目标上；第二，没有充分强调修改说明，对组织中重点变化的反应不明显。最典型的是同样的说明书年复一年地沿用下去，长久不变。

由于很少变动，因此也就没有规定从这一阶段到下一阶段必须不断有所提高。由于以上两个原因，工作说明就其名称及性质而言，强调的是对事而不是对人，是由人来支配工作，而不是由工作支配人。在一个组织里，管理人员的地位越高，支配的工作也就越多。所以，如果用一些别的文件或表格对传统的工作说明书做一些补充，完全有可能弥补一些弱点。

2.动态与静态的工作说明法

目标管理是一种动态管理，所以我们不赞成使用静止的工作说明。而在实际中，商业上常用一种传统的、静止的方法来描述授予的责任。用来授予责任的实际工作说明应该针对责任者的具体职责需要不断加以调整。首先，应勾画出责任者的大致责任；其次，列出职责范围内必须应加以注意的关键目标领域；再次，确定在关键领域内必须完成的目标。这种以目标为中心连续不断地调整工作，会随着目标制定过程的进行表现得越来越明显。总而言之，为了明确责任，管理者应先划分清楚总的责任，然后要在总的责任中选出具体的课题或领域。

3.依职定责法

责任是用来描述管理者总的工作的。如果是财务经理，就要负责财务工作，负责人力资源工作的是人力资源经理。责任像围墙一样，把管理者所应管辖的领域圈起来。责任也可以看做是一个舞台，管理者可以在这里指挥他的管理活动。责任比职责更为简单，它并不说明要达到的具体目标。例如，一个典型的财务管理人员的责任是管理下列业务：资金管理、会计、数据处理、办公室服务以及报告系统等。这些业务构成了他的工作领域，但不包括这五项主要业务中所必须达到的目标。

确定责任的主要目的是为了清楚地说明组织中每一个管理人员的管理范围，以尽量减少混乱，或出现真空地带。比如两个或两个以上的管理人员负责同一项业务所造成的混乱，或某一项业务因无管理人员负责而荒废等。这些现象的发生就可以从反面说明确定责任的重要性。