培养人才，让团队管理更上一层楼

松下幸之助认为，个人的能力毕竟是有限的，如果仅靠一个人的智慧在团队中指挥一切，即使在一时能够取得惊人的进展，也肯定会有行不通的那一天。团队的经营管理，需要集体成员的智慧，于是，培养团队中的人才，就显得尤为重要。

大前研一也表示：“最终能够在当今这个时代生存下来的，不会是擅长某一方面的专才，也不会是精通很多方面的通才，而是真正的专业人才。一个团队要想长久、高效，就必须存在尽可能多的人才。因此，人才的培养，将推动团队运营的发展。”随着社会的不断进步，各类企业也在不断发展，市场竞争也随之大大加剧，而如何在企业林立、竞争激烈的大环境下站稳脚跟，成为所有企业难以回避的问题。要想让企业在市场上立于不败之地，在团队管理中就要注重人才的重要性，不断培养人才，才能为企业带来无穷的推动力。

松下（Panasonic）作为日本的跨国性公司，以散布在全球的分公司的数量、庞大的企业团队和享誉全球的产品质量而跻身世界500强企业的队列。松下幸之助作为松下电器的创始人，非常重视对员工的教育以及对人才的培养，他时常用一句话来概括自己的营销哲学：“首先要细心听听他人的意见。”这与大前研一看重人才，倡导企业团队培养人才的观点不谋而合。松下电器秉承的是“集中智慧全员经营”的经营方针，因此企业的经营靠的不仅是总理的决策、干部的执行或监察的监督，而是全体员工的智慧。

松下电器致力于人才的培养，它带给外界的印象甚至是“一个造就人才的公司”——专门制订了长期的人才培养计划，通过开设一些综合性的研修教育讲座以及一些“教育训练中心”来协同跟进。为了培养人才，松下电器还专门设立了一些研修所和高等职业学校。

松下电器有一套专门培养、团结、使用人才的方式准则，在这套准则之下，企业出现了大量的知名企业家，形成的专家队伍也不计其数，而且企业的课长、主任以上的干部大多是松下电器自身培养出来的。

对于人才的培养，松下电器有着自己独到的心得：

第一，注重人格的培养。

大前研一认为，人格能够体现一个人的价值观，进而影响人的行为准则。因此，企业要培养人才，就要先行塑造员工适用于企业发展的人格。对于企业来说，业务内容的日常运营都是由人来完成的，人的活动将直接影响到企业的发展。所以，人格的培养就显得尤为重要。松下电器认为，一个具有良好人格的人，往往更容易说服自己适应各种环境。处于良好的工作环境中，就能够做到自我激励，工作的成效也会越来越精进；处于恶劣的工作环境，也能够勇于克服困难，承担压力，然后以积极的态度渡过难关，保证工作能够及时高质地完成。

人格培养也是一种精神培养，旨在树立员工作为经营者的责任。在企业向心力的牵动下，让员工充分了解公司的创业动机、传统、使命和目标，从而向着企业良好前景的方向去努力。

第二，注重专业知识和价值判断的培养。

大前研一认为，专业知识是员工进行日常工作的应有能力，而价值判断则是站在企业的立场上判断是非对错的行为标准。员工既然走上了这个岗位，企业对这个岗位的专业知识必然是培训过了，但是正确价值判断的培养并不是一件容易的事，企业要做的是尽可能地令员工随时养成判断价值的意识，并在此基础上减少行为失误。

松下电器重视知识与人才的结合，鼓励员工之间相互学习，在实践学习中领悟正确的价值判断。特定的知识，只有被人才运用起来，才会发挥超强的威力，但是在松下电器公司，知识分子并不等于人才。松下电器常常引用汽车大王亨利·福特说过的一句话：“越好的技术员，越不敢活用知识。”普通人得到了知识，往往会被知识所束缚，而只有真正的人才，才能在把知识融会贯通的同时，打破陈规而灵活运用。

松下电器认为，随着教育水平的提高，当下的年轻人都有一定的学问和知识，企业业务量在不断增加，工作分工也越来越细，工作项目也越来越复杂，员工具备相应的学问知识，有利于企业运转经营的发展。但应当注意的是，不要被知识所限制，而要善于实践，让学识在实践当中发挥出来。

第三，善于提拔员工。

大前研一认为，企业团队需要培养人才，但更重要的是能留住人才。想让人才心甘情愿地为企业出力，就要给他一个这样做的理由，换句话说，就是要给他满意的待遇，这就体现了松下电器对于培养人才的又一个心得——提拔。

松下电器善于在内部提拔员工，并以此营造了较高的员工满意度，员工对企业的经营也就更为上心。但是，松下电器在提拔员工的同时，更为注重的是“如何提拔员工”。

首先，松下电器在提拔年轻人的时候，不会一味地升迁他的职位，而是给他充分的支持，并且为他树立威信。适时提拔员工，不仅会鼓舞员工士气，还能激励同级工作者共同努力。

其次，提拔人才应该杜绝私心。“提拔”讲究的是对事不对人，只有员工可以胜任这份工作，才能够提拔他坐到这个位置。

再次，提拔员工要遵循“因才适用”的提升制度，也就是人尽其才。提拔的标准是员工的才干、经验以及品德，但是这个标准会存在“年资”的牵制。

最后，松下电器秉承“工龄与才干相结合”的制度，按照年资来提拔员工。这在某种程度上存在一定的说服力，也可以充分保障年长者的从业经验。但是当今社会不乏青年才俊，后来居上的能力青年也存在很高的声望。所以，松下电器才有了“工龄与才干相结合”的制度，这也体现了一定的公平性。

松下电器表明，企业现在实行的人才提拔制度，或许并不完全合理。因为企业在观察员工的时候，只要看出了60%的能力，就大胆地予以升迁，这可以说是一种赌博，一种输赢赌注很大的赌博。毕竟在企业的运营发展中，繁荣或是衰败，在很大程度上取决于坐在重要位置上的那个人。但是，松下电器对员工的全力支持往往会使得他们尽其所能，从而不孚众望地发挥自己的才能，并且将业务管理得有条不紊。所以，提拔员工的工作还需要冒险的勇气。

第四，注重人才适用。

大前研一表明，在企业团队的重要岗位上，人才的培养要宁缺毋滥，岗位安排的标准不是人才，而是是否合适。适才适用，合适的人才用在合适的岗位上，这样才能充分发挥人才的优越性，进而最大限度地为企业带来经济利益。而人才置于团队之中，还需考虑团队员工之间的相互配合，每个人都有自己的长处和短处，如果团队成员之间的能力具有互补性，从而使得工作运营达到强强联合的效果，形成一个异质性团队，这将会给企业带来飞跃性的发展。

松下电器认同大前研一的观点，在松下电器的人事协调工作中，并不是每一个岗位都由才能出众的人来担任。这样的安排理解起来并不难，若是把十几个一流人才安排在同一个团队中，那么这个团队不见得就能够良好运营。因为优秀的人总是有着自己的想法，众多优秀的人聚在一起，只适合进行头脑风暴，却并不适合讨论统一意见。相反，若是这十几个人当中，只有一两个才能出众的人才，那么其他人就会自然而然地尊他们为意见领袖，结论的得出也就顺利多了。

在团队之中培养人才，其实就是在践行“一加一大于二”的原理，只有人才置配合理，才能得到事半功倍的效果。

第五，善于任用能力高过自己的员工。

大前研一指出，一个人的力量是有限的，即便他才智出众，那也不可能胜任所有的工作。企业是由整个团队来运营的，知人善用的领导者才能令整个团队发挥出最大的潜能，促进企业的事业发展。不要吝啬运用人才，即便他的才智在你之上，一个善于任用能力高于自己的员工的领导，才称得上是一位合格的领导者。

松下电器也认为，员工若是在某些方面高于领导，那么这位领导者才会有成功的希望。松下电器劝告企业的领导者，不要高估自己的能力，要善于培养一些“青出于蓝”的人才，并以此来壮大企业的发展队伍，为企业进一步的成功提供助力。

一直以来，松下电器都非常重视人才的培养，并且一度把人才的培育与促进企业的发展进行了有机结合，极大地提高了工作效率，也改善了产品的质量及工作的质量，为企业创造出了良好的效益。

在市场上，有很多顾客会提出“松下电器公司制造什么”的问题，而对于这个问题，松下幸之助先生在为员工们传达企业文化的时候，曾要求年轻的职员这样回答：“松下电器公司是制造人才的地方，兼而制造电气器具。”松下电器有着这样的企业愿景：事业在于人为，但人才往往可遇而不可求，培养人才是企业现下发展的当务之急，如果认识不到培养人才的重要性，那么企业也就无谈“成功”二字。

大前研一对于人才培养的观点与松下电器培养人才以推进团队管理，进而带动企业发展的制度是完全契合的，他表示，培养人才，能够让团队管理更上一层楼。而对于日本顾客对松下电器的评价——别家公司输给松下电器公司，是输在人才运用上，大前研一也深表赞赏。