客户管理的重要性

一、客户管理的二重性

现实中的企业经常会面临客户管理的两重处境：一方面相信客户是一种资产；但另一方面，常常不愿意投资于客户管理相关的项目。

导致这种两难困境的主要原因是：企业不知道用什么方法来测评客户作为一种资产的价值，以及如何计算客户资产对公司整体价值的影响。

尽管客户的重要性已经获得了服务型企业的普遍认可，但是大多数企业的实际行为往往与这样的认识并不匹配。许多公司更愿意投资于短期战略，如价格促销、降低服务成本或者财务重组等见效快的短期战略，仅仅是因为这些战略的结果是可以测评的。

二、客户价值的解读

我们往往从企业的视角来看待客户的价值贡献，通常包括客户的显性价值、潜在价值和成长价值。客户资产运营关注的是由这些要素构成的客户生命周期价值。

企业经常会误读客户价值。一些金融服务企业经常只是把那些当前净资产高、支付能力强、消费意愿明显的客户当成是企业的高价值客户。高价值客户的定义虽然意味着这些客户具有较强的潜在支付能力，但并不意味着这些客户对企业的价值贡献就大。这样的认识常常会将企业的营销拖入短视的以短期结果为导向的促销，而非以客户价值为导向的忠诚营销。

企业还需要关注客户从企业获得的价值。如果无法提供满足客户需求的产品和服务，这些不满的客户对企业可能意味着更高的成本，甚至是灾难。

三、关注客户价值的有机增长

企业价值的增长来自于未来客户的贡献。从外在指标上看，企业价值的增长是企业销售收入、盈利水平与市场份额的增长。而从内在指标上看，往往有两种情况：一种增长来自客户的自然增长，如交易客户数量的增长；另一种是客户的有机增长，如客户忠诚度的提升与客户贡献的提升。在产品的导入期和快速成长期，以及市场化程度较低的发展初期，自然增长是主要的增长推动力。而在产品的成长后期和成熟期，增长应主要来自客户的有机增长。

这种有机增长往往是通过客户结构的优化以及成长型客户的贡献提升来创造业绩增长，并在企业内部表现出以下这样一些特征：持续投资于现有客户需要的新产品开发、大力改进针对核心客户的服务体系、按客户分级优先次序来配置企业服务营销资源、按客户分类培育客户关系、准确识别并持续维系核心客户的忠诚、建立加速高价值客户获取的整合营销能力。

四、以客户为中心的组织

以客户为中心的组织与以产品为中心的组织、以渠道为中心的组织有着明显的不同，这些不同并不只是组织形式上的差别，更多的是在本质的经营观念上。

以客户为中心的组织是以服务为导向的。服务在客户为中心的组织中是最受关注的语言，组织每一个层级的人都以能够为客户提供满意的服务而自豪，愿意为了能够向客户提供更为满意的服务而不懈努力。一些以产品为中心的组织往往由于客户结构和客户行为的变化，而逐渐向以客户为中心进行组织转型。

以客户为中心的组织具有以下特征：

发现并认识到客户的不同。

按客户分类进行组织运作。

识别并关注高价值客户，以提高盈利能力。

能够反映付费客户的期望。

持续不断地改进服务质量。

保持与客户的密切联络与互动。

致力于缩短响应客户请求的时间。

反映了内部客户的期望。

把非市场职能进行客户化。

有充分授权的团队小组，而不是官僚型管理。

奖励合理化建议、服务创新和流程变革。

关注来自客户的中长期收益。