垂直整合案例分析

　　多数可见的垂直整合的例子发生在石油业。在20世纪70年代和80年代，许多原来致力于从事开采和提炼原油的公司决定收购下一层次的精炼公司和分销网络。像壳牌和英国石油这样的公司控制和拥有每一滴原油从北海或阿拉斯加进入汽车汽油箱中的任一单独步骤。

　　垂直整合的思想被戴尔公司又向前发展了一步，它是20世纪90年代最成功的公司之一。它的建立者迈克尔·戴尔说，他结合了传统供应链的垂直整合和虚拟组织的特殊特征，创造出他所称之为的“虚拟整合”。戴尔组装来自其他公司的零部件，但它与这些公司之间的关系比传统的买方与供应商之间的关系更紧密。它并没有以垂直整合的方式拥有这些公司，但通过使用信息和松散联系达到了同一目的的“一个严密的合作供给链”。

咖啡领域的垂直整合

　　2010年11月12日，星巴克宣布，将在云南普洱县建立一个咖啡农场。这是全球咖啡连锁业老大成立40年来首次自己种植咖啡。

　　在云南自建咖啡农场，是其向产业链上游拓展的重要一步。“把原材料掌握在自己手里，避免受制于人，从而保证整个产业链的稳定，成为星巴克性命攸关的一步棋。”舒尔茨曾在自传中提及，1994—1995年，星巴克曾为此命悬一线。当年由于咖啡豆价格剧烈震荡，星巴克无奈囤积咖啡豆，从而受到舆论压力，导致股价大幅震荡。如今，舒尔茨表示，星巴克要坚持供应链垂直整合，“从种子到一杯纯正咖啡”。

　　星巴克大中华区董事长王金龙把云南比作“星巴克历史上从未遇到的巨大咖啡金矿”。事实上，这座“金矿”早在21年前就被速溶咖啡巨头雀巢率先发掘。1989年，雀巢在云南设立了一个农业事务部，为在当地采购、引入优质的阿拉比卡咖啡豆品种做了大量工作。

　　在星巴克表态后，雀巢中国有限公司公关部负责人表示，雀巢近期也将发布“雀巢咖啡计划”：从现在到2020年，雀巢将投入5亿瑞士法郎（约合33.6亿元），对咖啡供应链中原料、生产制造和产品消费各环节创造共享价值。

信息科技领域的垂直整合

　　信息科技领域的领袖们曾经可是在外包革命的核心——垂直整合型公司IBM为了降低成本曾尽可能地把业务外包出去，而微软正是靠着专注在狭窄但极其有价值的一个领域：个人电脑的操作系统，得以爆发。现在，许多硅谷公司以“全栈”而自豪（译注：意即打造一套从完整的、端到端的产品或服务体系），但是重新集中的模式从时尚业到制造业，其实四处可见。

　　出现这种反转的原因很多，而最突出的有五个。其中最重要的是就是“简化”。消费者愿意为集成良好的产品付出更多的钱，他们无需去应付不同的供应商，也无需去装卸不同的部件。他们想要的，就是简单地按下一个按钮，然后让机器去做剩下的事。很大程度上，这就是苹果倾向于集成模式的原因，做出类似选择的还有无线恒温制造商Nest。

　　第二个原因是，活跃在科技前沿的公司常常发现它内部的运作反而更有效率。对时刻在投注未来的公司来说，它们除了向新的冒险投入大把金钱别无他法，它们不可能从别处去采购配件。这就解释了为什么特斯拉要造巨大的电池厂，因为电池的可用容量已是这家公司发展的最大瓶颈。波音曾试图把它787梦幻客机70%的制造工作都外包出去，分给几百家不同的供应商以降低成本，这个外包力度前所未有。结果被证明是场灾难：延迟交付、咬合不到一块儿。后来波音只好重调方向与进程，把制造放回公司内部进行，还买了一个工厂。

　　第三个原因是“选择”：市场上提供的东西越多，与用户建立起关系这事就越重要。Netflix与亚马逊现在都在做他们自己的电视剧，就是为了防止用户去其他地方买付费内容。Harry’s，一家给它的订户定期发送剃须刀与剃须膏的美国公司，就花了一个亿买下了德国的一家剃须刀片生产厂。

　　事实上，公司的响应速度可以巩固用户的选择。西班牙时尚品牌Zara从来就抵制一切外包。事实上，他们一手运营他们自己的成衣厂，雇佣他们自己的设计师、运营他们自己的商店。这给了他们巨大的优势：他们可以捕捉到最新的潮流，变成产品，通常是小批量的，在几周内就能上架。而垂直整合度没那么高的品牌如Gap、American Apparel等，则发现他们受困于昨天的库存，因为他们无法让供应链迅速地生产新品。

　　另外就是现在有一种情绪，混合着人们有对地缘政治的老式忧虑以及对环境的担忧。

　　2014年，意大利糖果厂商费列罗收购了土耳其榛子供应商Oltan Gida 100%股权，后者贡献了土耳其三分之一的榛子产量，而榛子正是Nutella巧克力酱的主要原料。2015年，瑞典家具公司宜家，在罗马尼亚与波罗的海地区买了将近10万英亩森林。而2015年的早些时候，中国央企中国化工，则以430亿美元的价格买了瑞士种子与农药公司先正达，其驱动力是政府对食品安全的考虑。还有就是：歌诗达邮轮与迪士尼都在加勒比与巴拿马区域买了岛屿，以确保他们的邮轮旅客在邮轮航线上有空闲与天然之地可以游览。