产品战略案例分析

案例一:春兰集团的产品战略简介

　　1985年10月，春兰集团的前身---江苏泰州冷气设备厂厂长换人。此时这个地方国营小型企业拥有固定资产200万元，年产值不过1000万元，职工1000人。时隔10年，春兰集团已成为中国最大空调生产基地、世界七大空调企业之一。春兰空调年生产能力140万台，拥有职工6000人，资产总值26亿元，全员劳动生产率100万元/人.年.1994年，集团年产销空调70万台，完成产值58亿元，利税7.5亿元，利润6亿元，居全国工业企业500强的第102位。1995年它以销售收入31.6 亿元居全国工业企业500强的第84位。

　　为什么会发生这样的奇迹呢? 这要归功于春兰集团正确制订与贯彻了产品战略和有关业务战略及相应对策，现简要介绍如下。

　　1.明确产品战略目标。1986年，该企业经过市场调查和行业状况分析，决定停止40多种冷气设备产品的生产，集中发展空调产品。 这时，全国生产空调厂家已有数十家，不少厂家实力非常雄厚， 多数厂家一般都生产3000大卡至7000大卡之间的空调产品。针对这种情况，春兰集团领导决定专门生产3000大卡以下和7000大卡以上的空调产品，自我一家，由此赢得了市场。

　　2.实施名牌战略。春兰集团开发与培育了自己的名牌产品----"春兰"空调。在1993年、1994年的全国市场产品竟争力调查与评比中，"春兰"空调连续夺得"消费者心目中理想品牌"、"实际购买品牌"、"购物首选品牌"三项第一。在1994年中国首届国产名牌空调评选中，春兰又获十大国产名牌排名第一，空调综合实力20强第一，" 空调大主"。名牌战略塑造了企业的良好形象，开拓了市场。国内市场占有率达到35%，春兰空调已进入欧美、东南亚国家市场。

　　3.产品开发，追求一流。早在1987年， 春兰集团就提出赶超日本三菱公司"双子星"空调的目标。采取技术引进和自主开发相结合。春兰集团自行研制和生产的7800W 全封闭空调压缩机的各项性能指标完全达到同类产品的世界先进水平。现在劳动生产率为100万元/人年，人均年创利税15万元，达到世界先进水平。

　　4.加大技术改造力度，实现规模经济。春兰集团投资1亿多元，通过及时引进、改造流水线，建成具有国际一流水准的新厂，形成 140万台空调的年生产能力。建成的我国第一条柜式空调装配流水线，由于采用了立式装配法，节约投资40万元，提高工效20倍。

　　5.狠抓基础管理和质量管理。春兰集团从严治厂，依靠质量取胜，在内部制订和贯彻的质量管理指标，远远超出国家规定的标准，全体职工都签订了质量保证合同书。1994 年在全国空调行业中率先通过了ISO9000系列标准认证。

　　6.强化营销，开拓市场。近几年来，春兰集团在全国建立了13 个分公司，39个办事处，大大强化了公司的营销能力。实行"受控代理制"，公司向经销商让利，经销商必须预交订货款，按照规定按时按量从工厂进货，经销商与工厂结成利益共同体。春兰集团先后投资上亿元建立了包括全国600多个售后服务中心在内的配套服务系统。上述举措既扩展了市场，又加速了资金周转，消除了三角债和产品积压现象。

　　7.策划多种经营。春兰集团规则到1998年集团产值达到200亿元，集团将形成工业、贸易、金融等多元化产业格局。 工业方面逐步扩展摩托车、机械制造、半导体器件等等。 目前已向摩托车产业投资几亿元，预计到1998年，春兰集团的摩托车和摩托车发动机将分别形成70-100万辆(台)的年生产能力

案例二:企业集团产品战略的分析

随着我国渐近式经济体制改革的不断深化，企业由传统计划经济体制下的政府的附属物，逐渐转变为市场运行的独立主体，涌现出了一批像华为、海尔这样的成功的企业集团。它们在激烈的市场中，依凭优秀的企业家、科学的战略规划、强大的执行能力而走上健康的可持续发展的道路。但同时，我们仍应看到，大部分企业并不具备象华为、海尔的能力，甚至于对企业长远发展战略及近期发展计划都比较模糊，出现了很多“巨婴型”企业，昙花一现，没有可持续发展的能力。

　　为此，我从最为直观的企业产品战略的角度，来考察企业如何在激烈的市场竞争中保持可持续性发展，进而能造就一大批像华为、海尔这样的大型企业集团。

　　一、理论及其实践发展

　　企业集团战略主要涉及公司的远期发展方向和范围，理想情况下，它应使资源与变化的环境，尤其是它的市场、消费者或客户相匹配，以便达到所有者的预期希望。一个成功的战略一般都是通过差异化的一体化经营活动创造持续的、独特的、有价值的竞争优势。成功的战略取决于做好许多事情，不仅仅是几件事，而是应保持它们之间的一致性，保持由竞争对手、客户、资金、人力、技术和资源的适应性的互动过程所构成的公司完整的动态系统，从而在此基础上才可能创造公司的核心竞争优势。

　　国外关于集团战略的思考和研究是从二十世纪五十年代开始的。由于多元化经营企业的经营效益没有达到预期的水平，六、七十年代对多元化、跨行业经营公司的偏爱已经在八十年代末和九十年代初被分权、高层管理者的技巧、协同共用和组合平衡等概念所代替。现阶段回归集中，建立核心竞争优势已经成为集团战略的新追求。

　　经营管理方面著名的历史学者阿尔弗雷德·钱德勒曾经描述像通用汽车、杜邦和标准石油这样的公司，因为它们已经发展得太大而难于管理了。这些企业从它们原来的业务或者行业进入了越来越多的行业或者市场以后，发现唯一能够避免企业管理层负担过重的方法就是分权，即采用分部制结构。尤其是通用汽车公司采用分部制的成功，在二次世界大战之后很快就流行起来了。1949所著的《战略、结构和经济效益》一书估计，在幸福500家中采用分部制结构的公司从0121年的24%上升到1959年的51%，而这一比例在1969年又上升到80%。许多情况下，分部化伴随而来的是多元化。

　　在六十年代期间，许多分部化的公司面临着进一步增长的问题。它们认为可以通过多元化实现更高的公司增长率。而这种多元化是建立在它们所具有的通用的管理技术和发挥协同共用效果的机会的基础之上的。分部制和Peter Drucker所提出的通用管理技术概念，为多元化战略在六十和七十年代初的流行提供了肥沃的土壤。

　　到了七十年代，国外许多新的多元化发展的大企业开始出现了经营效益问题。许多多元化经营的公司不是在每一个行业都获得了同样的成功，因此这些公司开始感觉到需要在资源分配、目标的建立和购并等方面更有选择性。为了解决多元化经营公司资源分配问题，在七十年代波士顿咨询集团率先提出了组合计划的技术。这一时期组合技术受到了广泛的接受和欢迎。

　　组合技术帮助公司的管理者了解每一个子公司对母公司的行业组合所作的贡献，但是它没有回答另一个关键问题：母公司可以为其子公司作什么贡献？在八十年代，对企业管理和增加多元化行业组合的价值能力产生了广泛的怀疑。股票市场的袭击者(raider)的行动证明，它们通过收购大公司，拆分零卖可以获得巨额利润。80年代的收购浪潮使人们重新思考公司总部的作用以及多元化公司的正确战略。面对收购兼并的威胁和管理学术界的反对，许多公司的管理者意识到有必要进行公司或者业务重组。减少层次、缩小规模、收缩业务或者行业组合和降低总部的运作成本成为一种趋势。这就意味着流行了二十年的多元化发展的趋势被停止了。取而代之的是重组，重组成为增加股东价值的有用途径。

　　许多新的研究也表明，重组是改进公司效益的一种手段。但是重组不能回答公司应该保留什么行业和出售什么行业，以及如何选择“核心业务或者行业”。九十年代C.K.Prahalad和GaryHamel就此提出公司的行业组合不应该被看成是若干行业的简单相加，而应该作为竞争力的集合。认为企业的核心能力是企业维持竞争优势的能力，他们将核心能力定义为：“组织中的积累性知识，特别是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流派的知识。”在管理公司组合的过程中管理者必须保证公司的每一个部分都能够分享和有利于公司核心竞争力的建立及发挥。

　　二、我国企业最需要战略

　　自改革开放以来，我国企业在市场化进程中取得了巨大的成功。80年代，市场需求迅速释放，产品决定一切。90年代，供求关系发生变化，质量开始成为致胜的法宝。新世纪的到来，产品、质量、成本、管理、营销、技术创新、顾客服务、资源整合、经营活动一体化等要素的重要性先后有序地凸显出来。这表明企业竞争的层次和范围在迅速扩大，竞争的链条开始变得更长了，具有整合性的、体系化经营的竞争优势的企业必将脱颖而出。

　　在我国只有为数不多的企业具有那种显而易见的战略地位。那些具有成本和质量优势的企业在获得十几年的成长和丰厚的利润之后，开始在价格战中减少赢利，经营日趋困难，即将成为过世的英雄。海尔公司也许是个例外。大多数企业都在相互模仿和相互竞争。所有竞争者提供不是全部也是大部分相同的产品品种、花色及服务，他们利用相同的渠道、相互模仿工厂配置。很多公司虽然在经营上常常有戏剧性的提高，但他们却因为没有能力将那些成果转化为可持续性的获利能力而遭受挫折。经营或管理代替了战略，他们离成功越走越远了。

　　以追求销售收入或利润为基础获得竞争优势，成功是无法长久维持的。这样的公司在竞争对手面前日渐艰难。显而易见的原因是对最佳业绩的迅速传播。竞争者会迅速模仿管理技能、新型技术、投入要素、满足顾客的方法。审视一下家电业的发展史和行业内企业趋同的行为和产品，竞争的危险性随着价格大战现在变得越来越大了。

　　如果要逃脱现在正毁灭其业绩的相互摧残的商战，企业将不得不去学习战略。领导者必须提出原则以决定公司该对哪些变化和顾客需求作出反应，同时避免组织混乱，保持公司突出的地位。领导者必须向组织内的其它成员灌输战略，有所为有所不为，确定公司独特的定位，并在差异化的一体化经营活动中创造核心竞争优势。

　　在企业界，在许多行业，战略竞争已经开始了，巨大的变化在较短时间内必将产生。尤其对于规模庞大的企业集团来说，制定适合自身发展环境的企业战略就显得更为重要和紧迫了8’9。

　　三、企业集团的总体战略特征

　　企业集团的总体战略一般表现为以下几个特征：

　　(一)全局性

　　也就是说所规定的集团总体行动是统筹的、综合的，既要考虑到各成员企业自我发展的要求，更必须反映集团总体的发展需要，是局部利益和全局利益的统一。

　　(二)适应性和可持续性

　　战略的适应性是指公司的各种经营活动与总体战略之间保持一致性，并且一组经营活动是相互加强、优势互补的。可持续性，即对集团整体长期发展所作的谋划，以使企业得到可持续的经营发展。企业集团的战略定位的含义必须有十年或更长的时间，而不是一个单一的计划周期。如果使组织建立在长期战略的竞争力及技艺上，持续性就会促进单项经营活动的改进，提高整个经营活动的适应性，效率更高，效益更好，并强化一个公司的特性。战略的持续性并不意味着静止的竞争观。相反，公司必须不断地扩大其独特性，保持差异化，加强其经营活动的适应性并创造价值。实际上，由于顾客、技术、环境发生变化，常会出现新的战略定位。

　　(三)竞争性和差异化

　　竞争性即指企业应具有强烈的竞争意识。任何想要长期保持强有力的竞争性并得以持续发展生存的竞争者，都必须通过差异化而形成压倒所有其它竞争者的独特优势。努力维持这种差异化，正是企业长期战略的精髓所在。这种差异化的价值，成了衡量某个竞争者未来的兴旺程度和生存前景的尺度。

　　四、对企业集团产品战略的认识和思考

　　产品是企业的生命，由于企业集团内部的产品门类和品种较为复杂，同时集团产品结构又体现着企业集团的经营方向和存在价值，所以，单独把“企业集团的产品战略”拿出来进行探讨和思考，看看它的主要内容是什么。

　　我认为对于我国大型企业集团，其产品战略应主要侧重下述三个方面：

　　(一)立足主营业务，至少在某一个行业首先取得成功。在此基础上，同时注意产品的系列化、多角化，以产品组合的多样性，为各类用户或消费者提供更多的选择。集团内成员众多，各有自己的生产技术特点和产品优势，还有一套专业化分工协作的体系。因此，在主营业务突出的基础上，整个集团不宜躺在现有的一、两个或少数几个产品上，大家分吃这几碗饭。这样不利于调动所有成员的积极性，不利于集团现有资源的优化使用。集团应通过产品系列化来满足不同的用户需求，通过产品(包括服务)配套化来满足特定的用户需求，从而形成并利用、发挥集团的优势，极大地提高产品的竞争能力。集团还应通过产品的多角化，包括产品的横向多样化、纵向多样化和异向多样化来降低集团经营的风险，做到综合、有效地利用集团的资源，达到集团效益的最优化。

　　(二)以市场为导向，充分发挥市场需求的拉力作用和市场竞争的推力作用，积极开展技术创新，不断开发新产品，保持足够的技术储备。企业集团犹如一支混合舰队，攻击能力和防御能力很强，但整支舰队的调动、组编和转向不如中小型企业灵活、迅速。因此，集团的产品结构不仅仅要考虑近期的市场需求，更需分析市场需求的变化趋势，发掘未来的、潜在的需求，主动顺应市场变化发展的潮流，不断适时地推出新产品去满足消费者需求。

　　(三)要充分利用集团的地缘优势、资源优势、技术优势，注重开发、生产与集团实力相适应的产品项目和服务项目。如果说产品是企业集团的生命，那么市场就是集团赖以生存和发展的土壤。集团的产品战略是集团总体战略最重要的构成之一。企业应通过对外部环境和内部条件的分析，通过对自身优势和劣势的比较来寻找集团生存和发展的机会。机会各种各样，但基本上总是由产品和市场两个因素组合而成，企业集团更应凭借自己的实力形成长期的产品导向机制：用现有的产品占有并扩大现有的市场，提高市场占有率；用现有的产品开辟新的市场，提高产品的市场覆盖率，扩大集团的阵势；用新的产品替代现有产品，保持和巩固集团现有的市场，增强集团竞争力，维护集团的市场形象；用新产品，特别是新技术、高技术产品开拓新的市场，发展集团的市场领域，减少集团的风险，增强集团的后劲。

　　企业集团要不断发展和延伸产品概念，包括：

　　1.形式，即产品本身的外形实体，如产品的形状、特征、包装、商标等；

　　2.品质，即产品所具有的能满足用户某种特定需要的品质、功能、效用、利益等；

　　3.附加物，即产品有形实体以外的一系列因素，如交货期、各种售后服务、承诺、优惠条件等。

　　企业集团的强大的生命力和优势，必须首先体现在战略性的产品组合上。在对集团拥有的各种生产要素的优化组合和配置中，不断进行丰富资源的有效开发和利用，以便不断地创造出新的产品优势。

　　企业集团可以充分利用诸如集科研、生产、流通于一体，具有跨地区、跨部门、跨行业的众多中小企业的灵活组合，以及联系广、信息灵、影响大、实力强等多方面有利条件，从立足于市场竞争和满足市场需求出发，不断将集团实力转化为产品优势，将产品优势转化为市场优势：

　　(一)规模经济的优势

　　集团可以很方便地通过在成员之间提高专业化分工协作的程度，以及扩大联合协作的范围、接纳新成员等手段，在较短的时间内形成产品大批量生产的能力，以迅速满足扩大的市场需求。这样不仅可以扩大集团的影响，控制市场份额，而且可以取得规模经济的效益，以批量大、价格低稳操胜券，掌握市场竞争的主动权、支配权。

　　(二)质量优势

　　以创新、创优、创牌为动力，并充分运用和发挥对企业有利的产品质量优势，集团内的合理分工合作，高度的专业化生产，大幅度提高对零部件乃至最终产品生产的质量；大批量的生产方式，特别有利于有效地、经济地采用先进质量控制手段和控制方法，稳定地将产品质量提高到一个新的水平。

　　(三)配套服务优势

　　集团可以通过成员的选择和生产统筹安排，根据市场的需求，做到产品的品种配套，一条龙服务等等，建立起任何一个集团企业所无法取得的配套优势。

　　(四)开发新产品优势

　　市场竞争在形式上表现为产品竞争，但本质上还是技术与人才的竞争。谁有丰富的技术储备，能不断适时地推出新产品，谁就掌握了竞争的主动权和制胜权。企业集团要通过联合拥有系统而独立的科研开发机构，保持与高校、科研单位的密切合作联系。

　　因此，企业集团应该也必须拥有比单个企业强得多的研究与开发力量以领导产品的新潮流，取得经久不衰的竞争优势。