产品战略：一厘米宽，一公里深

编辑导语：产品战略，对产品的发展有着非常大的影响。产品战略是否足够优秀或者是否具备前瞻性，甚至能决定一个产品的生死。那么对产品经理来说，我们又该如何把控产品战略，制定对应方案呢？笔者认为要掌握绝对优势，“一厘米宽，一公里深”。

作为一家企业服务赛道的创业公司，我们团队内部保持着高频次的沟通，每周一次产品战略讨论，让小伙伴都能明确公司的定位、核心竞争力以及当下应该聚焦的最重要三件事。

当然，不可能一开始所有人都能明白和理解我们最终要到达的远方，放在云上的会议记录文档可以帮助新加入的成员快速同频，问题也没有我们想象的那么难解决，群策群力的模式调动了大家的积极性。

真正优秀的人，既能看到星辰大海，又能感知细雨尘埃，培养出一群优秀的人，才可能让我们走得更远。

非资源型项目，从0到1的过程最理想的情况是“钉子策略”，在一个单点上取得突破 ，向纵深挺进并占据一定的生态位置，形成点对点的竞争优势后，再开始扩大半径，横向发展。

做产品和打仗有高度的相似性，借鉴战争法则与军事艺术，要掌握绝对优势，“一厘米宽，一公里深”。

一、对于产品而言，多核心等于无核心

做产品的人都知道，任何一款好的产品并不是功能上做的有多完美，而是更早的占据了用户心智，当用户产生需求时，第一时间就能想起它，本质上是产品的定位策略决定的。

提到打车，想起的就是滴滴，其实滴滴也有其他业务，比如城市的智慧交通系统、无人驾驶，但起步初期主要解决的就是用户高峰期打车难的痛点。作为主业务，它贯穿了滴滴所有业务的脉络，为其他业务直接或间接输送资源。

我记得2月初为公司招聘产品候选人时，当时面试的一个小伙子很有特点，虽然没有同行业工作经验，但是对于产品的想法天马行空，笔试阶段为我们公司描绘了一幅浩瀚蓝图，从多个角度来看这份产品规划都没有问题，但从最基本的常识出发，他的逻辑就不成立。

任何公司都不敢说自己资源充足，哪怕是BAT，资源这个因素在创业（产品研发）初期并不是积极影响因素，正如我们现在看商业社会 ，没有哪一个产品是完全覆盖了我们生活中方方面面需求的，多少年来，在自然生存法则的教育下，术业有专攻，不会出现恒久的巨无霸。

做产品久了，最容易忽视基本的常识，一棵树可以有多个枝丫，但是只有一根树干，是树干为枝丫输送了养分。

58依靠信息分类而生，通过招聘、房产、汽车而爆发，同样美团依靠团购起家，孵化了外卖、酒店、电影，枝丫的繁茂离不开树干的养分，对于产品战略而已，多核心等同于无核心，没有“尖”的钉子是扎不破牛皮纸的。

二、选择更大的市场，选择更弱的对手

交了一年多的学费，才真正明白这个道理，为什么要选择大市场，并不单纯是因为市场大钱多，而是大可以容错，允许创业者去犯错是难得的机会，等于生命值加成。

高容错率和高回报杠杆，在小市场做第一名可能还不如在大市场做第一百名，多少细分赛道的龙头老大比不上游戏行业的前百名。

做推才蛙时，我们选择的赛道是小而美的白领内推，2018年整个网络招聘一年的市场总额才107亿人民币左右，被三位大咖（智联、前程无忧、58）分走80%，其余20%里区域型招聘平台作为强势的地头蛇拿走17%，留给我们所有新进入者的市场份额不到3%，我们拼命厮杀，挣的钱还不够花的钱多，天花板低到超乎想象，所以越做越痛苦，越做越难受，除非跨界抢蛋糕，不然得饿死。

选择了某个市场是件很神奇的事，仿佛画了一个无形的圆圈，让产品形成天然边界，边界可以被打破，打破边界意味着削骨换肉的重建。

熟悉我们的朋友肯定清楚，虎蛙从推才蛙切换到蓝领送工，一方面是社交招聘基因的沉淀，另一方面也是我们把骨头打碎了重新拼凑出来的结果，中间经历的困难挺多的，绝不只是物理上的暴击，更多是心力交瘁。

产品边界不是说一款产品只能做某一件事，而是产品都有自己无法跨越的天然边界，决定能否出界的，是两端的场景匹配与基因连接。我们能够从推才蛙切入到蓝领送工SaaS，核心的基因是社交招聘（熟人关系链）的底层互通，在两个不同人群的场景落地同一套方法论。

产品的方向决定了战场，也决定了敌人是谁，如果有选择，建议挑选更弱的敌人，无论是从投入产出比来考量，还是作为练手，一开始都不建议打巨头。

现代商业社会就好比各方诸侯称霸的时代，作为一个刚成立的小军事团体自然要选择可以轻松打下来的城池，站稳脚跟，先活下来。三国初期，那一年如果诸葛老先生让刘皇叔打得不是新野，而是曹丞相的青州，估计三国杀得变成二龙争霸了。

三、要么抢占第一，要么开创不同的“第一”

做战略本质上是在决策取舍，做什么，不做什么，先做什么，后做什么。我记得《大空头》里描写房产次贷危机的一个短句，“每次金融危机发生时，都有人说这次不一样，但背后市场的博弈都一样，人性从来都没变化过”。

721定律，头部占据着市场70%的份额，第二名20%，剩余选手共分10%。商业竞争很残酷，如果产品不能在现有赛道里占据第一的位置，那就要想办法去创造另一套定义标准。

比如有人靠卖系统赚钱，有人卖系统不赚钱依靠流量实现盈亏平衡，典型的案例就是杀毒软件行业。

瑞星依靠卖杀毒软件赚钱，360依靠免费获取海量用户，通过用户带来的流量变现养活公司，如果不能在产品上创新，那就在模式上创新。记住一句话，“能够让用户买单的与众不同才是真正有价值的差异化”。

关注长期，避免因为短期选择牺牲未来利益，用独有的资源优势来最大化拉开差距，构筑竞争壁垒并获得长期生存能力，未知世界的开始是已知世界的尽头，产品人，咱们享受持续创造的快乐。

对于虎蛙目前的产品战略，可以分为三个阶段，探索计划、星火计划和燎原计划，每个阶段的计划目标不同，探索计划跑通技术服务商的模型，星火计划要实现水源地的分流导向，燎原计划要解决的用工短缺的效率问题，让“人力”资源配置利用率最大化。

看清楚终点和未来在哪，要有耐心，毕竟这不是一场短跑！

#专栏作家#

大井盖先生，公众号：八点四十，人人都是产品经理专栏作家。前某厂PM总监，现创业公司CEO；关注企业服务和金融赛道，爱好广泛，欢迎一起交流探讨产品或创业相关问题。

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