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　　Casper：通过限制选择来销售价值1亿美元的床垫

　　2014年，五名联合创始人创办了“盒子里的床”（bed-in-a-box）初创公司Casper，该公司对床垫行业的一个基本观察是：购买床垫是一种“糟糕的消费者体验”。“销售人员很强势”，价格飘高，大同小异的选择又令人困惑。

　　他们的目标是建立一家在各方面都与众不同的床垫公司：

只提供一个床垫的模型 消费者完全能负担得起的价格 直接送床垫上门

　　 　　在不到两年的时间里，Casper的销售额达到了1亿美元。

　　早期打造Casper品牌的宣传口号很简单——只做一张床垫，而且是最好的，不需要选择。

　　因为只做一个床垫，所以Casper必须做到最高的标准，做这个最大的潜在市场中最让人消费者睡得香的好产品

　　其中有一些观察意味着要重新审视我们关于睡眠的传统观念，其中一个例子就是“睡姿”的概念。正如该公司联合创始人兼首席运营官Neil Parikh在接受《建筑文摘》（Architectural Digest）采访时表示的那样，“打破这个神话”会大大加强“买一款床垫就足够了”的理念。

　　“很长一段时间以来，我们一直被告知，每个人要么是侧卧者，要么是后卧者，要么是俯卧者等很多类似这样的观点……但我们观察了很多人的睡眠，结果发现大多数人整个晚上都在不断换睡势。”

　　换句话说，整个行业向消费者出售不同的产品，声称是为了满足不同的使用偏好，但这些偏好实际上并不存在。Neil Parikh说：“事实证明，只有一种产品对大多数人都有效。”

　　选择建立在消费者对不同种产品的看法不一上，但是Casper这样的公司通过消除“不必要的”选择赢得了消费者的喜爱。

　　与Casper截然不同的是，当你选“床垫”时，Raymour& Flanigan网站提供33种不同的方案供消费者选择

　　2014年，《纽约时报》发表了一篇2200字的文章，讲述了消费者试图购买床垫的“卡夫卡式（超现实）”过程。在这种情况下，他们将责任直接归咎于这种“选择”的概念——如果你这样称呼它的话。在试图了解实体店销售的不同床垫之间的区别时，一位销售人员告诉笔者，甚至不同名称的床垫在不同的商店也可能是同一种商品。

　　人们可能不太清楚——消费者很难对商店进行比较，因为许多制造商向零售商销售独家产品。所以，你在Costco看中的床垫可能不会在Sleepy 's有售，就算真的有售，那就可能叫什么别的名字。

　　“在一家商店找到自己喜欢的床垫后”，Judelson说：“我会走进另一家店，问他们，‘你们有Serta吗’？售货员会说：‘我不知道’，‘但是也许我们有不同的名字。’”

　　2017年，当你在sleep’s网站上搜索床垫（床垫公司以7.8亿美元的价格购买关键词）时，你总共有681种选择

　　当传统床垫品牌和实体零售商在玩一场选择难、价格高的大乱战游戏时，Casper开始反对这种“必需要多种床垫“的观点。

　　为了论证这一点，该公司做了调查。

　　他们发现有两种床垫材料是消费者最喜欢的：泡沫和乳胶。当把二者结合在一起时，一种结实的全包床垫诞生了。

　　当然还是有些人仍然更青睐气囊或者弹簧床垫，但是失去这些相对少量的潜在消费者来做统一产品线是值得的。

　　这一策略帮助Casper在第一个月就实现了100万美元的销售额，并在头两年实现了1亿美元的销售额。

　　Harry’s的剃刀在两年内吸引到一百万顾客

　　另一家返璞归真的公司Harry 's Razors也采取了类似的策略。就像Casper在设计“完美床垫”的过程中需要学习床垫这几百年中的进化历程一样，Harry 's也认识到剃须刀这些年来正变得毫无必要的复杂。然而，该公司的目标并不是将所有的革新都推翻回起点——它只是回归到让大多数消费者都最满意的模式。

　　Harry也像Casper一样，同品类商品选择的不必要性成了这个品牌诞生的温床。Harry的创始人Andy Katz-Mayfield去杂货店买刀片，经历了复杂而荒谬的选择过程：

　　他必须找到店里的剃须刀区，然后请一名员工来打开锁着的盒子。

　　在当时那个情形中，他不得不从几十种名字类似“涡轮增压”和“马赫”之类看不太出区别的类型中做出选择——最后他总共花了25美元，买了四个刀片和一些剃须膏。

　　他打电话给他的朋友Jeff Raider，（之前是WarbyParker的联合创始人，稍后会详细介绍），两人决定开一家剃须刀公司，生产一款简单的剃须刀:

有一个巨大的剃须刀 用廉价的叶片 送货上门

　　他们在2013年3月开始备货剃须刀手柄1万只，几天之内就售罄。两年后，他们的公司价值7.5亿美元，2017年销售额约为2亿美元。所有这一切的战绩很大程度上，都是建立在一个理念之上——消费者在剃须刀方面的需求，并不像他们所面临的产品选择那么多。

　　“多款产品可供选择”是传统剃须刀购物体验的核心，但Harry’证明了这并不是消费者想要的

　　这一策略与剃须刀巨头吉列（Gillette）早先的营销做法形成了鲜明对比。2005年，宝洁以570亿美元收购了吉列。该公司长期以来以不断推出一系列新产品而闻名，并夸张地称每一款产品都是“最好的”。

　　过去那种稳步提高价格的做法而广为人知——自20世纪初推出以来，吉列刀片的价格从每片几美分涨到了每片6美元（尽管最近吉列降低了价格，创造了新的分销模式）。这一战略在帮助吉列建立行业统治地位方面，着实有效，以至于它业已成为全球MBA学生所熟知的“剃刀-刀片”商业模式。

　　根据幂次定律，“14刃（叶片）剃须刀应该在2100年问世，”《经济学人》写道

　　相反，Harry’s打造了一个崇尚简约的品牌。该公司只销售一种刀片，每片刀片的替换费用约为1.87美元。你可以花9美元买一个橡胶把手来安装这些刀片，或者花20美元升级到金属把手。与吉列这样的公司相比，它的产品线相对狭窄，这也正是问题所在。

　　两篇关于吉列Fusion系列、“Proshield”系列、“Chill”系列刀片替换装的评论表达了消费者的失望

　　然而，Harry’s提供的单一剃须刀选择实际上借鉴了吉列的一些关键技术——它使用固定的“最佳”刀片数量。

　　每把Harry’s的剃须刀都有五个刀片，另外在背面还有一个刀片，可以在更小的空间里进行修剪——刀片的数量和布局与吉列Fusion5在2006年首次发布时的刀片数量和布局相同。

　　Harry’s的与众不同之处在于所有新模型和新功能，不叠加在基础的五刀片模型之上。

　　虽然Dollar Shave Club（之后也会详细介绍）告诉你，它的刀片“棒极了”，吉列（Gillette）的剃须刀品牌有“马赫”（Mach）和“涡轮”（Turbo）等名字，但Harry’s发出了一种更微妙、更友好的品牌声音: 　　“与那些过度设计和要价过高的大品牌不同，我们为真正的男人打造高品质的剃须刀……我们打造Harry系列剃须刀是为了反映我们的激情和价值观：对简单设计的喜爱、对精良产品的欣赏，以及Harry会让世界变得更美好的信念。”

　　这种“男人中的男人”的品牌是Harry’s模式最终成功的关键。仅仅制造一把剃刀是不够的。品牌需要让消费者相信，这一款剃须刀实际上比另一家公司的剃须刀更好用。

　　通过提供更少的选择，Harry’s能够说服顾客，他们无需再去寻找别的剃须刀。