跨文化冲突的形式

　　1．显型文化的冲突

　　即通常所说的由于表达方式（语言、神态、手势、面目表情、举止等）所含意义不同而引起的冲突。来自不同文化背景的行为者，相同的表达方式所含的意义不同往往也会引起冲突。

　　2．价值观方面的冲突

　　文化与价值观的不同会导致不同的管理实践，包括组织中的评价、选择、奖惩、上下级关系、群体的行为等。在风险观念方面，中国企业家一般缺乏风险意识和冒险精神，在不确定条件下不敢贸然决策，往往失去市场竞争机会；而西方企业家则勇于冒险、敢于探索，尤其是在研制新产品、开拓新市场、运用新技术等方面表现突出。在对待工作成就的态度方面，中国企业缺乏灵活的激励机制，员工缺乏工作主动性；而西方企业员工有较大自主权，并对上级有一定建议权和质疑权。在不同意见表达方式上，中方人员表达方式委婉，并喜欢背后议论，而西方则是直截了当地说明真相；从工作态度上看，西方员工普遍信奉拼命干活，拼命享受的价值观。在他们看来，干活就得像干活的样子。尽管中国人视劳动为美德，但中方员工目前对只有通过努力工作才会得到物质满足的观念认识还不够，表现出干活时缺乏主动性，能歇就歇，能停则停，花工作时间闲聊，这些往往是外方的管理人员无法接受的。从工作方法上看，大多数中方职员比较重人伦，习惯于以领导的意图和上级的文件作为开展工作的依据和指南;外方人员在工作中很大程度上是遵循“法、理、情”的事理顺序来开展工作，下级在自己的职责范围内有较大的自主权。

　　3．劳动人事方面的冲突

　　在企业人员的工资待遇上，中方较偏重于考虑企业人员的资历、学历和职称。在工资政策上，把工资增长基数与企业经济效益直接挂钩。西方则根据员工工作的性质和能力确定工资，把工资调整与物价指数和生活费用指数结合起来。员工的待遇和他们所从事的工作性质有关，只有当工作内容发生变化时，才会考虑调整工资待遇。在人才的选拔使用方面，中方比较注重德才兼备，重视人的政治素质、个人历史和人际关系，以致于选拔的干部往往具有文凭和技术，却不一定具备组织和管理才能。西方管理者更多地把能力放在第一位，量才而用。在人才流动方面，中方尚不太习惯员工“跳槽”，并由此影响到对人才的培训观念，并且常以某些条件和理由限制人才的流出。而外方认为，人员流动可以保持企业活力，鼓励自己的职工不断流动，形成合理的年龄、知识、技能结构，企业对员工的培训以及人员自由流动是吸引人才、留住人才的手段。

　　4．制度文化的冲突

　　西方企业习惯于在法律比较完善的条件下开展经营管理，会用法律条文作为行动的依据；而中国企业，尤其是国营企业，习惯于按上级行政管理机构的指令行事，上级的条文、指令、文件便是企业的决策依据和办事章程。西方社会是法治社会，一切都用外在的非人际关系的硬件力量去约束，因此在企业管理上就表现为规范管理、制度管理和条例管理，追求管理的有序化和有效化；中国社会重伦理，偏重于人的作用和价值实现，却忽略了制度效应和条例管理，以 “情”治理使员工对制度的执行比较松懈，以致规章制度往往难以发挥有效的作用。