业务流程改进何时有价值

　　BPI项目需要团队成员投入大量的时间和资源，因此，在决定实施BPI项目时，应确保实施改进流程所带来的效益超过其所耗用的成本和努力。

在BPI项目中，一部分流程管理中独有的问题值得关注：（1）目前的流程需要消耗多长的时间；（2）目前的流程需要消耗多少成本；（3）流程实现方式的多样化路径。 伯特咨询认为，上述问题应当置于业务流程改进评估流程现状的KPI指标可以包括：客户满意度、生产周期、返工率、生产成本、决策制定、人力资源利用率。

由于有些流程可以描述为一种盈利模式，流程梳理还可以进行价值流分析，即审视每项流程是否带来获利的资金流。对于一般企业而言，企业活动大约60%为必要但非增值的活动，增值活动仅占5%，其余35%为浪费和无效劳动。价值流管理就是通过绘制并分析价值流图，发现并去除浪费与无效的流程或流程环节，提高边际利润。

业务流程改进实施前的状况

　　 　　在遇到以下几种情况时，实施业务流程改进将带来显著的成效。

在管理数据和编制报告时，过分依赖信息技术部的员工。很多人都经历过这样的尴尬局面：企业中只有一两名信息技术部员工(或其他技术员工)知晓如何使用数据库及报告书写器来更改现有的报告、编制新的报告，财务人员却不懂如何操作，大量有用的数据只能闲置在企业数据库中。如果财务人员需要删除或复制数据，他们只能请信息技术部的员工来帮忙。这种无效的操作流程将产生下列不利的影响： 浪费时间 增加成本 员工产生挫败感 决策迟缓

　　这一情况在企业中很容易被发现。如果你发现企业中存在这样的问题，那么应在BPI中着重解决这一问题。

缺少有效的预算及报告编制软件。这是个技术问题。从20世纪90年代开始，财务软件进人迅速发展时期。现在，许多商业软件已经能为财务部门的每项工作提供强有力的支持，帮助企业解决工作流程的管理、个性化的预算界面、报告编制及网络访问等问题。即使这样，很多企业仍然发现自己没有有效的预算及报告编制软件。而一些拥有大量软件的企业，却发现这些软件在实际工作中没有得到有效利用。这将导致以下结果： 在数据库间进行手工数据传输 报告提交采用手工方式 浪费时间 报告编制延迟

　　即使软件升级只是流程改进的一个组成部分，我们仍应对它进行成本效益分析，如果效益显著，就应在实施BPI时进行软件升级。

缺乏决策者眼中满意的报告和分析结果。即使企业现有的预算及报告编制软件很先进，管理者仍在抱怨提交上来的报告缺乏良好的分析视图(拥有详细信息、排序以及其他特征的图表)。实践证明：高层管理者致力于关键业绩指标(Key　Performance　Indicators，简称KPIs)和例外报告，对冗长的财务报表关注较少。因此，如果需要向高层管理者提供大量的财务信息(比如12个月的发展趋势)，最好采用图表形式(如柱状图)。缺乏良好的分析和图表工具经常导致以下几种后果： 不能产生符合管理需要的报告。 难以发现企业各项活动的发展趋势。 增加了解企业现有和未来状况的难度。

　　为解决这些问题，首要的是定义企业的关键业绩指标，然后设计一套有效的图表来表示这些关键指标。

难以获得预算及报告。如果在提交预算及预测报告或管理者月末意见时遇到障碍而延误，再有效的预算和报告流程都是徒劳的，在组织中递交报告已经成为影响组织效率提高的瓶颈。在许多企业中，信息的收集和传递是令管理者头痛的大问题，但是却没有采取一些积极的措施来改善这一状况。这一问题将导致以下后果： 员工产生挫败感 预算周期延长 报告周期延长 决策迟缓

　　在技术飞速发展的今天，可以通过基于网络的预算及报告软件(如果员工在不同的地方)，或者简化数据收集及传递的方式，提高预算及报告的提交速度。

与企业的战略及规划不相匹配。许多企业都面临这样一个问题：预算流程与企业的战略不相匹配。很多企业的策略虽然涉及向高层管理者报告合并数据的预算流程，但该策略仅由高层管理者制定，没有与基层员工进行沟通。管理者往往将基层报告上来的数据与企业战略目标相比较(图2.1略)，如果基层不能提供令人满意的数据，高层管理者将让部门经理修改预算并提交一份新的报告。在高层管理者满意前，预算及报告可能要经过多次修改。这种无效的做法将导致： 部门经理产生挫败感 预算延迟 部门经理的兴趣及参与积极性降低

　　解决这一困境的最好方法是所谓的自上而下／自下而上预算流程(Top—Down／Bottom—Up　Budgeting)(图2.2略)。这一方法要求公司在制定战略时，与预算部门的人员沟通，向各部门传达战略目标，使低层管理者能确定工作目标并在此基础上进行预算工作。

财务活动与系统的整合差。这既是员工沟通不畅的问题，也是系统集成欠佳的问题。首先是不同部门和岗位之间的沟通问题。例如，某一领域的负责人(如预算领域)往往不愿意与其他领域的负责人(如月末汇总报告领域)讨论公司面临的问题及改进方案等。这可能与上述第二个问题相关，即不同的软件系统(如总分类账、预算、集成和分析工具)集成欠佳。这种无效的做法将导致： 在不同的系统中重复录入数据 在管理报告中缺少来自不同操作部门的丰富信息 预算及报告流程整合欠佳 对简单而高价值的分析方式没有共识

　　要解决上述困境，管理层应在财务领域提供强有力的领导。他们可以激励不同财务职能岗位上的员工加强合作。在系统的集成方面，信息技术部门可以协助选择方便大家沟通的软件平台和软件包。

总公司与各地分支机构缺乏联系。这一问题仅出现在有许多分支机构的公司。以下两种情况极易导致这种问题：

　　1、总公司向各地分支机构施加过多的分析要求(如总公司的会计科目表、特别预算项目等)。这将导致无效后果：

　　1）、分支机构财务经理失去动力，不愿合作。

　　2）、总公司数据经常出错，且出错数据难以得到证实。

　　2、总公司几乎不干涉分支结构的分析流程。这将导致以下无效后果：

　　1）、缺乏分支机构运营的信息。

　　2）、公司整合出现问题(包括实际报告和预算领域)。

　　3）、由于术语使用不统一使公司内部交流困难。

　　我们的目标是在不干涉和干涉过多中寻找一个平衡点。为了实现这一目的，一些企业在公司的所有分支机构中都采用相同的软件系统，以简化数据整合和报告程序。

业务流程改进概观

　　为实现业务流程改进的目标，需要采取以下三项措施

将预算及报告流程分成几个子流程。 确认在当前资源条件下，哪些特殊领域可以改进。 利用流程促成因素改进目标行为。