故事型领导的故事领导力的提升

　　故事型领导过程是一个故事编撰、故事叙说和故事反思的过程，那么，提升故事领导力就需要从这三个方面寻求突破。

　　1.故事编撰

　　讲故事不像文学自传一样讲述一生的经历，它往往只能有重点、有选择地讲述特殊情境中发生的特定事件。因此，特定事件的选择尤为关键。这些特定事件要具有思想性、感染性和真实性，进而触及跟随者的心灵，获得跟随者的内心认同。

　　其一，故事的思想性。故事型领导不是让倾听者沉浸在故事的细节里，而是要留出空间给倾听者想象和反思，让倾听者从故事中感悟出某种道理。如何达到这一点呢？每个故事都有一个主题，也就是故事的“魂”，故事的“魂”必须与讲故事的目的之间有着必然的内在联系。我们不应从抽象而生硬的大道理、种种脱离现实生活基础的带有理想化色彩的规训和教条出发，而应从组织所遭遇的各种问题与困惑出发来确立故事主题。比如，意欲建立信任和认同的领导—跟随者关系，领导者可以讲述说明自己优点或脆弱一面的故事；意欲传递组织愿景，领导者可以讲述与未来有关的故事；意欲促进组织成员相互分享和合作，领导者可以讲述组织逆境中的故事等。领导者可以根据组织所关注的热点、焦点问题来提炼重要的、鲜明的、深刻的、有指导意义的故事主题，并将故事的主题贯穿于故事的全过程，实现观点和材料的有机统一。

　　其二，故事的真实性。Gardner认为，一个人叙述的故事经常来自于生活经验。来源于真实生活世界的故事，更能引起跟随者的认同与共鸣。真实的故事可以是领导实践中的重点问题、难点问题、挥之不去的困惑，也可以是有趣、难忘甚至难堪的事件，或成功的经验、失败的教训等。这类事情通常表现为某种矛盾或问题，包含着某种让人惊奇、有点突兀、有些戏剧感的成分，而个体的成长、组织的发展也正是在不断地面对这些真实的矛盾或问题中一步步得到实现的。

　　其三，故事的感染性。故事型领导过程就是故事主角和故事倾听者之间进行情感交流、心灵沟通的过程。故事型领导所选择的故事总是那些充满情感色彩、对跟随者具有影响力的事件。这些包括戏剧性冲突、展现真实困境的生动、典型的故事。

　　在日常生活中到处都有可作为领导媒介的故事题材，领导者平日要虚心聆听他人的故事，充分挖掘亲身经历或耳濡目染的生活事件，用不断变化着的生活实践丰富生活故事数据库，不断积累。当然，建立生活故事数据库不全然只是领导者的工作，还可以成立生活故事搜集组，或是依赖专业机构，专门负责搜集和整理生活故事，用以激发个体的生活体验，传递组织愿景和价值观。

　　2.故事叙说

　　选择好故事以后，要思考如何叙说，才能使跟随者更好地接受。

　　故事叙说的关键要素就在于领导者的情感投入。领导者对故事要有真切而深刻的感受，与故事人物同呼吸、共命运。在故事叙说中，领导者要营造真挚、生动的情感氛围，用情触动跟随者的心弦，激起跟随者的共鸣，获取跟随者的同情，进而使跟随者在感动中接受某种思想、理念或是价值观。在真挚、生动的情感氛围中，领导者和跟随者共同品味着故事的味道，捕捉着故事的气息，感受着故事人物的情感，进而成为一个真正的思维融合体。要达到这种境地，领导者要善于运用眼神、语音、手势等非言语行为的变化来表达内在情感。与此同时，故事型领导还可以运用诉诸五种感官的手法，比如文字、影像、音乐等要素，充分调动跟随者的味觉、触觉、视觉、听觉和嗅觉等感官系统，让故事更为活泼和生动。

　　此外，叙说故事时，领导者要惜语如金，去掉与中心思想关系不大的烦琐

　　细节，留下足够的空间，鼓励跟随者去填充故事情节，想象自己过去的故事和未来的前景。在简要的故事情节中，激发跟随者自发生成两个故事：领导者讲述的故事和跟随者自创的故事。值得注意的是，领导者叙说故事可以先在小群体中尝试，甚至是一对一地展开。在小群体中叙说故事，可以减少负面反应的风险。与此同时，也可清晰地捕捉到听众对故事整体轮廓和细节的反应，观察听众能否领会到故事的意义，是否愿意以开放的心态接受新的发展方向。

　　3.故事反思

　　故事的效用并非一成不变，即便是好故事，也有使用期限。如果我们不断重复叙说同样的故事，而没有修正和重选故事，这种故事将会失去影响组织成员的能力，甚至影响其他故事所能发挥的功效，使得组织成员不再关心领导者所叙述的任何故事。因此，故事型领导必须持之以恒地进行故事反思。

　　一般说来，故事型领导可以从如下几方面进行故事反思。

其一，反思自己对故事型领导的认知和感受。比如，是否了解故事应用于领导的价值？是否知晓良好故事的要素？是否了解故事应用于成功领导的策略？ 其二，反思自己编撰故事、叙说故事、反思故事的能力。比如，故事所传递的价值观是什么？故事所激发的情感原动力是什么？故事怎么样与组织成员的自我叙事相结合，以激发组织成员的思维？ 其三，反思故事型领导与领导成效之间的关联。比如，经过故事叙说，组织成员有无增进信任、达成共识？有无提升素养、增强信心？有无解决问题、增进绩效？

　　上述三方面分别从认知、能力和表现三个层面对故事型领导过程进行了完整而全面的反思。领导者只有拥有正确而完整的认知，具备讲故事的能力，取得有效的领导成效，才能达到故事型领导的理想境界。

　　我们可以借助于一些方法帮助我们更好地反思。

一是观察与分析跟随者的反应。在讲故事的时候，领导者应随时观察与分析跟随者的即时反应，比如表情、肢体动作、专注度等，作为判断跟随者对故事的反应与接受度的依据。 二是与跟随者互动和对话。在故事叙说过程中，跟随者可以与领导者成为共同的故事编撰者，跟随者依据自己的经历和经验，潜入领导者叙说的故事世界，填补领导经验与故事情节间的缝隙与落差。在故事叙说之后，领导者可以运用提问的方式与跟随者互动和对话，由此来判断跟随者对故事内容与主旨的理解程度。 三是持续地追踪观察。故事型领导的成效并非短时间就可以判断出来，它需要时间的酝酿和阅历的沉淀，尤其是传递价值观与理念的故事。在刚听完故事的当下，故事在跟随者的内心并未产生太多涟漪。但是，经过一段时间的咀嚼与品味，跟随者就会真正体会到故事的真谛之所在。领导者应创设适当且方便的反馈渠道，持续追踪和观察跟随者的表现，让跟随者可以随时随地提供相关反馈信息，进而判断故事型领导的成效。如果故事型领导的成效与预期有一定差距，跟随者的接受程度也不高，则必须修正故事，或重新选择故事。

　　总之，故事型领导是一个故事编撰、故事叙说和故事反思的领导过程。在这一过程中，反思的深刻性、情感的丰富性、内心的冲击性正是故事型领导富有生命力的源泉之所在。