不同发展阶段的家长式领导行为选择

　　企业处于不同的生命周期阶段，企业家的领导行为必须随之而变化，以求适应企业的发展需要。

　　创业期家长式领导

　　在创业阶段，企业面临的主要危机是生存危机，面临的主要问题是制定和实施商业计划、获得最初资金和产品进入市场。

　　处于创业期的民营企业规模不大，条件艰苦，人力资源大多依赖家族成员，各个经营管理环节都需要企业家亲力亲为，企业的发展主要依靠企业家的个人能力和魅力。企业在这个阶段大多是实行直接管理，企业家带领追随他一道创业的员工共谋企业的生存和发展，这个阶段的民营企业一般实行高度集权化管理，企业家家长式领导应偏重威权领导和德行领导。

　　威权领导保证企业家对组织的领导具有绝对的权威，企业中家族成员也强化了这种权威的作用；威权领导保证组织对市场快速、灵活的反应，从而保证企业的生存和发展。创业期的企业没有辉煌的历史、优厚的待遇吸引员工，只有靠愿景激发员工一道奋斗，而企业家作为企业愿景的具体化身，必须以身垂范，靠自己的道德、品行和能力给予员工信心。因此，创业期的企业，企业家的威权领导和德行领导是最重要的家长式领导的选择。

　　成长期家长式领导

　　企业进入成长阶段，威胁企业生存的主要问题大部分已得到克服，企业正在积极寻找扩张机会。随着企业规模的不断扩大，员工的不断增加，企业经营管理的制度化、正规化，员工队伍的社会化、专业化，需要企业家从创业心态中走出来，走出独裁，学会授权与分权，审慎选择高效的、专家型的管理团队，规范内部管理制度和管理流程，承担更多社会责任。

　　因此，处于成熟阶段的民营企业，由于扩张的需求，企业家的威权领导仍然是不可或缺的，但仁慈领导开始显现出其重要性。因为企业规模的扩大不可避免地必须分权管理。企业的集权和分权需要威权领导，但集权下的分权、分权下的集权都需要仁慈领导来缓解部分压力。

　　这个阶段企业管理的制度化、正规化对威权领导和仁慈领导的局限性、随意性开始形成一定的制约。

　　成熟期的家长式领导

　　如果企业在管理制度化、规范化过程获得成功，企业便可以迈向一个新的发展阶段，进入成熟期，成熟阶段紧跟快速成长阶段且是相对平缓的时期。

　　处于成熟期的企业的自控力和灵活性开始达到平衡，这是所有企业追求的理想状态。但是，企业在这一时期也容易孳生出使其向衰退期转变的弱点，导致企业发展缓慢，出现较严重的官僚现象。

　　当企业进入成熟阶段，企业家经常把自己看作是成功的、值得尊敬的领导典范，企业过度追求制度化、规范化，容易导致内部组织机构僵化，失去对市场的灵活反应。因此，进入成熟阶段，要求企业家必须具备超凡的沟通能力与协调能力，妥善处理内外矛盾，维持管理团队的活力和员工的稳定，适当平衡各部门的利益。在这样的情况下，家长式领导应侧重选择仁慈领导和德行领导。

　　仁慈领导和德行领导可以使企业家的沟通和协调作用更加有效，使企业家对各部门利益的协调更容易让下属服从，这有利于企业始终保持成熟期的理想状态，延缓甚至避免企业进入衰退期，或促使企业进入再生期。

　　衰退/再生期的家长式领导行为

　　企业成熟期过后，一部分企业获得了再创业、再发展的机会，进入再生期；而另一部分企业则进入衰退期，进而在市场竞争中被淘汰。

　　在企业的衰退/再生转型阶段，企业的灵活性与控制力都在快速下降。灵活性是指企业对外部环境和内部环境变化的反应速度，也可以说是企业对自己周围环境的敏感程度；可控性是指企业对外部环境和企业内部诸要素的控制能力。由于外部环境基本上不具有可控性，因此可控性主要指根据外部环境的变化控制企业内部各要素所采取的合理的方法。

　　在衰退/再生阶段，企业家个人的控制力减弱，稍有不慎，企业就会衰退甚至死亡。这一阶段要求企业家必须具备较强的革新魄力和创新能力，对企业进行全面变革，推动企业再生和持续发展。此时，威权领导的作用又重新凸现出来，仁慈领导和德行领导对于经历过成熟期的企业来说，一般会转化为企业文化，引导企业完成蜕变，使企业顺利进入下一个生命周期的循环。在企业生命周期的衰退/再生阶段，家长式领导的三种形态——威权领导、仁慈领导和德行领导都存在。威权领导保证企业家对企业的变革和创新得以贯彻执行，仁慈领导和德行领导保证变革和创新的压力有充分的释放途径。三种形态的家长式领导共同作用，推动企业避开衰退，走向新生。

　　不同企业发展阶段家长式领导行为选择模型如图所示。