愿景领导的 愿景建设的五个阶段

　　共同愿景是个探索的过程，不能期望一蹴而就，必须根据公司的实际情况逐步探索建立共同愿景，两个相关的因素是员工的参与程度和学习能力。在条件不成熟的时候，员工参与目标的设定，会带来不好的效果。有的公司一开始就推行共同愿景，而且让员工参与组织目标的设定，经常带来很不好的效果。共同愿景的建设分为告知、推销、测试、咨询、共同创造五个阶段。

　　愿景推行的第一个阶段是告知阶段：

　　组织刚开始还不成熟的时候，只能属于告知阶段。在这个阶段，就是由公司高层领导制订一个既定的目标，包括愿景以及从愿景延伸出来的战略、宗旨、价值观、信条等，告知自己的员工，要求员工必须无条件执行。如果首先不给大家指定一个目标，大家的力量无法集合在一起。在告知阶段必须注意如下问题：1、传达给员工的信息必须直接、清晰一致，不能用暖味的、模糊的话。2、对公司现况要说实话；说实话可能引发危机，但人们经常说实话和听实话，大家就会锻炼出适应力。只有说真心话，只有建立了信任，才能使愿景不断清晰。3、信息传达要注意适当地细节，但也不能太细。如果员工不了解一些架构性的信息，将无从下手，但公司所做太细节化，则员工没有发挥的余地。

　　愿景推行的第二个阶段是推销阶段：

　　就是用站在员工的立场来推销企业的目标。首先是要改善劳资关系，员工的生产生活条件需要改善。先把这些成本比较低，代价小的工作做了以后，员工对公司有了信任感，才能更接受公司的愿景。企业家在推销公司的愿景的时候，要着重愿景的好处，同时注意以个人的意见发表，而不是公司的意见。同时要以多渠道，多形式开发回应渠道，以协助员工的自我开发。

　　推行愿景的第三个阶段是测试阶段：

　　公司抛一些信息，测测风向。这个阶段有如下特点：

　　1．提供高质量的信息，给所有的公司经理和员工。

　　2．真诚的询问。

　　3．保护隐私：对事不对人，在愿景探询阶段所探知的员工的信息要保密。

　　4．结合问卷与访谈。

　　5．测试效益、动机和能力。测试阶段只是部分了解员工的信息，决策和愿景都是部分的，片断的，公司不能期望把愿景的全部由测试来解决。

　　推行愿景的第四个阶段是咨询阶段：

　　这就要开始一定的双向沟通。在咨询阶段就是要用串连法把部分的片断的信息组合起来，把各个部门搜集的信息和意见一步步汇总。如果领导者不是真心想接受员工的建议，而扭曲信息，那么最终会失去员工的信任。在咨询阶段一定不要同时告知及咨询，咨询是在作沟通，如果此时又作告知，则会引起员工的强烈反感，员工会认为公司只是想引诱他的想法。

　　建设共同愿景的最后阶段是共同创造阶段：

　　经过前面的几个阶段，每个员工都被激活了，迸发出很多智慧，公司则可采用归纳法，把大家的意见放到一个漏斗里，整合大家的思路，从而凝聚出公司的共同愿景。共同愿景既包含了企业家的原始个人愿景，又整合了各层级员工的对公司的期望，这时愿景领导才成为可能。

　　不难看出，愿景领导的实现是需要一个过程的，也是有条件的，并非一蹴而就，也不是拿来就能使的一个简单的工具和方法。但是，共同愿景一旦构建完成，其体现出的领导力的威力和持久力也是其他工具/方法无法比拟的。现在大家都认识到：有效的管理是简单的管理，简单体现在直透事务的本质；有效的领导是简单的领导，简单体现在激发员工的工作动力，愿景领导就是一种简单的领导，但其实现的过程并不简单。最后需要指出的是，愿景领导如果与员工职业生涯规划相结合，其威力将倍增，也可以将员工职业生涯规划作为愿景建设的第六个阶段。