愿景领导模型

　　在战略实施的领导艺术研究中，英国学者L汤普森在其所著的《愿景领导——战略规划之新路思考》一书中，给出了一个将市场和企业愿景与五个要素——战略和目标、过程和制度、资源、关系和结构、文化和价值观联系起来的球状模型，我们可以称为愿景领导模型，如下图所示。

　　

　　根据上述模型，需要考虑在各组成部分之间系统的相互作用。在很大程度上，文化和价值观由战略、目标、关系、结构、资源、过程和系统等决定。

　　一个组织的结构、资源配置方式以及处理事情的过程和制度对其文化和价值观有着重要影响。这些要素反过来束缚组织的战略、目标以及组织愿景。在一个给定的组织环境中，愿景的建立是一个过程，通过这个过程，领导者能够清楚地描述他们希望组织将来的发展方向。实践企业愿景一般有以下阶段：

　　(1)确定经营意志。制定企业愿景，首先要分析和协调企业意志。制定愿景的方式有两种：一种是传统方式，即从企业能力、资源及环境分析出发，依据现在的企业环境来划定生存空间，在企业能力范围内建立企业愿景。另一种是面向未来，根据企业追求的核心理念，先制定战略抱负，在明确了企业的战略意图之后，加之对其他各种条件进行分析后制定企业愿景。这两种方式中，后一种相对为好，因为这里包含着企业全体成员的热切期望。今天的企业经营环境要求企业愿景能激发全体员工不断的努力和创造性，好的愿景制定方式应该是从企业意志出发，设定超出有把握范围的目标的方式。

　　(2)在企业全体人员中形成共识。在IBM、SONY等超一流企业中，愿景得到彻底实现，但其他许多企业却只把愿景看做是愿景，即给愿景赋予了无法实现的属性。为什么在实现性上有这样的差别呢?是因为对愿景的共享程度上的差异。要使愿景走向现实而不是止于口号，就要在制定愿景的阶段在员工中形成广泛的共享。在制定愿景的过程中，要通过意见调查或公司内部征文等形式，在全体员工中取得广泛支持，尤其要让中层管理人员和年轻员工参与。

　　(3)阶段性地逼近。组织成员不能仅凭10年后的目标去做今天的事情。以佳能公司为例，当年要向复印机市场的领头羊xerox挑战时，其愿景定作“战胜xerox”。他们首先掌握了Xnox的专利，然后引进了必要的技术为初期市场的进入做准备。积累了初期市场经验的佳能公司为了在下一个阶段投入更多的费用，他们把积累的技术使用权提供给其他公司。最终，以积蓄的技术力为基础，佳能公司开始向xerox实力较弱的欧洲发动了进攻。从佳能的案例中可以看出实行企业愿景应该分阶段进行。