愿景领导的案例分析

案例一：国美电器创始人黄光裕的领导意识

　　很多人并不熟悉鹏润集团这个名字，但说起该集团旗下的国美电器，提到2004年中国内地新首富，人们一定不会觉得陌生。这位国美电器的创办人黄光裕和他的国美帝国书写了“105亿的传奇”。

　　1986年，17岁的黄光裕在北京前门珠市口东大街420号盘下一个100平方米的门面——这就是国美电器连锁店的发端。1988年、1990年、1993年和1999年，国美电器经过4次调整扩张后，步人快速成长期。短短十多年，国美以其低廉的价格迅速打开各地市场，所到之处刮起阵阵价格旋风。国美电器已发展为全国最大的家电零售连锁企业之一，在全国60多个城市以及香港等地区拥有分部30个、门店近200个，旗下员工4万多名。

　　一、经营理念

　　1987年1月1日，“国美电器店”的招牌正式挂了出来。在当时那个卖方市场背景下，很多商家采用的是“抬高售价、以图厚利”的经营方式，但黄光裕最为看重的理念是“坚持零售，薄利多销，诚信交易”。黄光裕最喜欢李嘉诚“商者无域，相融共生”的经营理念。“对我来说，商者无域是集中更多行业的信息可以看到更多商机，信息量多了以后不见得有商机就一定要去做，但你可以发现里面很多共同之处和共同的理念，只是所做的项目不同而已。我们卖电器和卖百货不同，但是从这两者可以发现很多相同的道理，可以互相采用和借鉴。我们以前是卖录像机和电视机，现在是卖空调、手机和电脑，电器里其实种类也是很多的，对我们来说也是一个跨越，也需要一定的新知识。这中间是有一个规律的，每个行业不可能天天好也不可能天天不好，你来回跳就是个投机者，因为你没有把它作为自己的基业”。

　　二、品牌战略

　　黄光裕在1993年将北京的几家门店“国豪”、“亚华”、“恒基”等，统一为“国美”，拥有了自己的品牌。此举为国美今后的扩张奠定了基础，黄光裕可以说是国内企业家中最早有“品牌意识”者之一。在1996年下半年，以长虹、海尔等为首的国内家电企业倔起，国产家电品牌发展势不可当。黄光裕感受到中国家电制造业所具备的特有优势，迅速将产品结构由先前单纯经营进口商品，转向经营国产品牌，一夜之间，所有国产品牌都稳稳地站在了国美的展示台上。国产、合资品牌已占国美所售商品的90％。

　　三、市场拓展

　　在1999年，国美走出京城，开始全国性的跨地域经营。从天津开始一路攻城略地，已在全国60多个城市和香港地区有了自己的“影响力”。黄光裕说：“我们的发展是分成几个步骤的。先是全国连锁，最后跨出国门，做世界型的连锁企业。我们还要花很多年的时间才能完成全国的布点。”按照他的设想，全国真正达到四五十万人口的城市有600多个，二三十万人口的城市更多。“我们现在仅仅覆盖了60多个城市，才1／10而己。我们最终会在20万左右人口的城市开一两家店。”

　　四、速度制胜

　　黄光裕自己承认，“我是要求速度的，尽快实施，我不会花3个月来谋划，把这个规划书的标点符号都给它改清楚了，再去实施，我是边做边修正。一件事只要有三分把握，我就去做。”“三分把握就去做”，“某些事情，市场已经给你机会了，就要立即拿出行动，狭路相逢勇者胜。实际上，做事和择业是不同的。择业肯定要更小心，但做事情不能每天停留在研究、讨论、调研和犹豫不决上”。

　　2002年下半年，为了让采购与销售更专业化，国美实行采购与销售脱钩制，但在后来的实际运营过程中，造成了采购与销售互相对立、互相推卸责任的弊病。2003年，黄光裕亲自操刀，将全国销售区域分为南、北两个大区，本来想通过内部竞争实现扩张，事实上却人为地把国美的规模优势一分为二了。5个月后，国美不得不重新恢复原来的格局。2004年末，黄光裕再次调整国美高层，将国美分成东北、华中、华北一、华北二、华东、西南、华南7个大区，同时将总经理人选进行了一次“军区司令大对调”。“公司在不同的发展阶段需要不同的管理方案，只要有必要，我就会马上调整，找出最佳方案。以后如果需要，我还会继续调整。”

　　五、进军地产业

　　1998年，黄光裕成立了鹏润投资有限公司，总资产约50亿元。鹏润投资下属企业是国美电器、鹏润地产、鹏泰投资。1998年4月26日，鹏润投资以1．35亿港币完成对香港上市公司京华自动化集团有限公司74．5％的股份的收购，将鹏润房地产的一部分资产注入上市公司，并将其更名为中国鹏润集团，由此将自己的业务延伸到时下炙手可热的房地产领域。2005年4月18日，鹏润集团的国美置业以底价8亿元买人北京市丰台区科技园区两块地。