追随者的分类

分类一

　　罗伯特E．凯利(RobertE．Kelley)描述了五种追随者的风格，这几类追随者的风格被划分为两类，第一类范畴包括独立性和批判性思维与依赖性和非批判性思维的对立。独立而具有批判性的思考者，对于人们为实现组织目标所做出的贡献十分留意。他们能够认识到自己行为和他人行为的价值，他们可以站在领导者的角度上衡量一些决定产生的影响，给出有建设性的批评、创意和改革方案。相反，一个具有依赖性和非批判性思维的思考者，除了被告知的东西之外，根本不考虑其他任何可能性，他们对组织的壮大没有任何贡献，只知道想都不想地接受领导者的主张。

　　按照凯利的说法，追随风格的第二类范畴是积极表现和消极表现的对立。积极的个人全心全意地参与到组织中去，投身超出工作限制范围之外的事务中，表现出一种主人翁意识，主动解决问题，做出决定。消极的个人则需要领导者们持续不断地监督和鞭策，消极常常被视为懒惰，除了被要求的事之外什么也不做，并且对附加的责任避之唯恐不及。

　　评价一个人是积极还是消极、是批判性和独立性思维还是依赖性和非批判性思维的思考者，决定了他是一个落落不群的追随者、一个被动的追随者、一个墨守成规者、一个实用主义生存者还是一个有效的追随者。1992年凯利提出可以从“独立性”、“批评性思维”向“依赖性”、“非批评性思维”的变迁中研究追随者这个问题。最好的追随者应该是把提出建设性批评意见视为己任的人，最不好的追随者是那些毫无创见和无所适从的人。在这两端之间的是那些自我行事但对领导或群体没有任何威胁的人。追随者在这两个维度之间的转变实际上也就是从“积极”向“消极”的转化。按照这两个维度，优秀的追随者应该是那些富有创新精神、对自身估价准确、积极参与、有主动性并能超越工作进行积极思维的人。而不好的追随者则是那些懒惰、需要刺激和连续的监督以及逃避责任的人。最新的领导学理论认为，追随者的类型包括以下五种，如图所示。

　　异端型追随者是指那些喜欢揭伤疤的人，他们往往会成为敢于指出组织目标、决策与程序上不恰当之处的斗士。一般来说，一个组织大约有20％～30％的人属于异端型追随者。异端型追随者被认为是有能力但却有点愤世嫉俗，他们会因此而阻碍自身的发展或者给人留下不好的印象。有趣的是他们对自我的评价与领导者对他们的评价迥然不同。他们认为自己是有异议者、健康的怀疑主义者和真正的具有组织观念的人。而领导者则把他们视为是麻烦制造者、愤世嫉俗者、败事有余者、刚愎自用者、怀有敌意的对手，而不是团队工作者。异端型追随者往往是勇于克服障碍的榜样型追随者的前身，要想完成这一转变，必须依赖于他们的自我反省和通过有效地解决问题以降低他们的反叛程度。

　　顺服型追随者是那些习惯于服从命令的人，他们不带有任何怨言，积极地去执行命令。由于顺服型追随者过于积极，一旦他们执行的命令与组织行为和政策所奉行的规范相抵触，将会变得很危险。因为他们对其执行的命令没有任何批评性的估价，从历史的角度来看，顺服型追随者往往是与战争中的恐怖事件联系在一起的。缺乏对其上司的质疑是顺服型追随者的特点。一般来说，一个组织大约有25％～30％的实用型追随者。这一类型一般适用于对结果要求明确的领导者或刚性的组织结构。顺服型追随者是积极的参与者，他们把自己视为是负责任的奉献者。当然，顺服型追随者应该认识到他们批评性的观点对于组织来说也是需要的，要想使其发生这种转变，就需要他们对其他的人的观点(包括领导者的观点)进行质疑，并在形成自己观点的过程中获得自信心。

　　实用型追随者是那些对组织目标负责但不喜欢兴风作浪的人。一般来说，一个组织大约有25％～35％的人属于实用型追随者。他们不喜欢出风头，他们倾向于做二流人物并把自己拴在组织的命脉之中。他们与权力中心保持一定的距离，因此很难将他们的立场与观点辨认清楚，他们留给别人的印象是在肯定与否定之间模棱两可。就其积极的一面来说，他们做事情恰如其分，知道在组织体系中如何工作以顺利地完成任务，执行来自中层管理人员的命令而与更高层的领导者保持距离，是游戏规则的执行者。不幸的是，他们往往被视为是在玩政治游戏，通过交易使自己的利益达到最大化，不喜欢冒险并倾向于掩盖痕迹，是忠诚于书面规则而不是归附于精神灵魂的官僚。

　　一般来说，一个组织中大约有5％～10％的人是属于被动型追随者这一类型。被动型追随者看领导者脸色行事，如果没有鼓动他们是不会主动去完成某项任务的。由于缺乏积极性和责任感，所以他们倾向于从领导者那里获得持续不断的指导，而绝不会主动承担额外的任务。领导者认为这一类型的追随者是其性格所致，在领导者的眼中，被动型追随者是懒惰的、缺乏能力的、缺乏主动性的或者是愚蠢的。被动型追随者喜欢随大流，缺乏团队成员那种积极向上的朝气。被动型追随者应该将依赖性与独立性两重维度结合起来，成为积极向上的人。榜样型追随者是典型的与他人保持密切联系的自我领导者和合作者。在追随者看来，榜样型追随者是值得依赖的合作者，在领导者看来，榜样型追随者不仅具有独立、革新、创造的品格，而且还是能够经得起考验的。即使在面对制度性障碍和来自被动型、实用型合作者的人为障碍时，他们也可以通过自己的才智创造更辉煌的业绩。领导者欣赏榜样型追随者，领导者不仅可以通过对榜样型追随者的依赖节省更多的领导成本，而且还可以从榜样型追随者这里获取有益的建议，因为他们知道如何与其合作者和领导者共处使组织受益。不像那些获取个人利益最大化的追随者那样，榜样型追随者关注组织中的“公共利益”。如果每一个人都关注自身利益，一个组织乃至一个国家是无法生存与发展的。因此，榜样型追随者之所以具有楷模的作用，就在于他们把组织视为一个公共组织，并在承担多种责任的基础上，以自己的身体力行去影响他人。

分类二

　　追随者可分为以下5种：

　　(1)孤立者(Isolates)。完全孤立和不感兴趣的人，他们保持低调，很少对领导做出回应，憎恨上级的干涉，通过缺席来强化他们的这一特征。

　　(2)旁观者(Bystanders)。被动追随，几乎不参与，任由事情发展，接受上级的指导与控制。

　　也叫沉默的推手。什么意思？这类人只观察不参与。他们站在一旁，不与别人交流，也不参与于任何群体关系之中。他们就像搭便车的人，让其他人为群体做决定。事实上，这些旁观者虽然没表态，但就因为他不表态，也就相当于他们对其他人正确或错误的行为给予了默许。就像发生在纽约的那个骇人听闻的谋杀事件一样。事件主角叫基尤·加登斯，一天深夜，她下班回家，下车后向公寓走去，黑暗中有个穿斗篷的人跟踪她，然后将她杀害了。这起袭击事件持续了30分钟，至少有38名“受人尊敬的守法公民”听见或者目睹了事件的发生，但是却没有人报警。这是为什么呢？这就是群体漠视，旁观型追随者不作为的结果。

　　(3)参与者(Participants)。认同组织的愿景， 通过努力付出来关心组织、支持领导者。

　　参与型追随者，也叫无形的决策者。这类人要么明确赞成领导，要么明确反对领导。无论哪种情形，他们都会拿出实际行动。领导者大都比较喜欢参与型追随者。因为这类人就像驱动引擎的燃料，他们提供打造优秀团队的能量，促使领导者完成自己想做的事情。但这类人如果持了反对意见，那就会对领导者构成破坏。

　　(4)积极分子(Activists)。热心、精力充沛、非常投入的追随者，他们为了事业、为了领导者而工作。

　　主动型追随者，也叫变革的开创者。他们能深切感受到领导的想法，也愿意积极行动，他们热心肠，有活力，爱参与，也乐于投入更多的时间和精力，主动型追随者是一种资产。此类人员一定要恰当使用，合理调配。如果引导得好，这类人才会努力工作，否则会和参与型追随者一样造成破坏。在哈佛大学任职校长的劳伦斯·萨默斯就遭遇过这样一群人。有一次，当被问及“为何理工科的女生人数相对较少”时，萨默斯回答说：“某种程度上可能由于男女之间存在天生的差异”。这个回答可算是惹下了大祸。几天之后，他的反对派中的主动追随者就开始反对他。不出几个星期，13名教授公然对他进行抨击。不出数月，哈佛大学文理学院通过了“对校长不信任”的表决。一年后，他不得不引咎辞职。这个案例的始作俑者就是一群主动&参与型追随者，他们对事件的发展有着不可小觑的推动作用。

　　(5)顽固型追随者/死党(Die-hards)。充分参与的支持者，对组织和事业表现出最高级别的参与度。

　　顽固型追随者，也叫狂热的信徒。这类型人才为了目标随时准备牺牲自己，行为偏激，坚持理念。在战争、创业或某些特定场合，此类人才可成就大事。最有可能成为领导的就是这种顽固型追随者。他们只要选定方向，就会心无旁骛，坚持前行。毫无疑问，此种类型的成功人士在他们的时代里成为了传奇。

分类三

　　哈佛商学院教授亚伯拉罕·扎莱兹尼克（Abraham Zalez Nick）经过研究发现，追随者要么是积极主动的，要么是消极被动的；要么是顺从型的，要么是操控型的。

　　积极主动的追随者想要融入，想要出谋划策，想要主动参与，并在领导-下属的交流互动中扮演活跃的角色。

　　然而，消极被动的追随者乐于默默无闻，一切都由领导者说了算，顺其自然。从另一个维度上看，操控型追随者愿意进行一场意志的较量，希望能够控制他们的领导者。而顺从型追随者，乐于遵从领导者的意志，听命于领导者。

　　考虑到这些层面，扎莱兹尼克将追随者分为以下四种类型：

　　冲动型追随者：既积极又有操控欲，这种人数不多，但不好管理。他们率直、叛逆，会试图摆脱领导者，按自己的想法行事，即使他们是下属。同时他们又英勇无畏，擅长冒险。

　　强迫型追随者：有操控的欲望但是消极被动，想要管理和指挥其领导者，但是又会对自己的想法感到内疚而犹豫不决。

　　受虐型追随者：积极活跃的顺从者，乐意听从领导者的意志，即使他们发现这么做很难。

　　榜让型追随者：他们对周边的事情很少关心，也很少作为。为了保住工作，他们只做本职工作以内的事情。