A3报告的详细步骤

　　 多数的问题都是按照表面的原因处理的。很少有人或组织能够触及到他们问题的根本原因。在丰田公司，他们几乎在所有的工作中都采用根本原因分析。A3过程就是其中一种解决问题的方法。

识别问题或需求

　　如果工作不是按照预定的方式进行，或者目标/结果没有达成时，你就有了一个问题（或者说，你可以称之为需求）。最佳的目标问题应当是那些每天发生的妨碍你发挥出最大能力的事情。

了解当前的情况

　　在正式确认一个问题之前，我们必须对现况有足够的了解。针对这一点，丰田对问题专家有如下建议：

观察第一手的工作流程，并且以文字的形式将观察记录下来。 制作一份当前如何完成工作的流程图。可以使用任何形式的图标或构图工具，但是最简单常用的就是易事贴和箭头。 量化问题的重要性（比如延迟客户订单的比例，每月出货量的数量，每季度异常报告数量，有价值工作所占的比例）；如果可以，使用图形的方法展示数据。

根本原因分析

　　当我们对于现有流程如何工作（比如 一个需要修复的问题）有了深入的了解之后，就到了要找出什么是导致错误或低效的根本原因的时候了。为了达到这个目的，首先要列出所有的主要问题。然后不断的提出恰当的“为什么”直到你找到根本原因。一个简单的由经验得出的原则就是，你如果没有至少问5次“为什么？”，是不可能了解到根本原因的。

　　一个常用语根本原因分析的工具就是如下所示的鱼骨图法：

　　

　　一个鱼骨图的主要元素包括

1. 在鱼骨的头部是一个以问题的形式出现的缺陷或影响。

2. 主要的骨头是核心问题或者主要的原因集合。

3. 小骨头则是每个核心问题的细化成员。

4. 有一些常用的核心问题，但是他们可能适用也可能不适用于你特定的问题。这些通用的的内容有：

People人 Equipment机 Material料 Information信息 Methods/Procedures方法 Measurement测量 Environment环境

　　在你和你的团队共同完成了你的鱼骨图之后，一个行之有效的测试你的逻辑的方法就是自上而下或者自下而上的分析鱼骨头：

　　问题发生的原因是g；g发生是因为f；f发生是因为e；e发生是因为d；d发生是因为c；c发生是因为b；b发生是因为a。

　　以上的练习至关重要---你必须锻炼你的逻辑能力以作出符合实际的判断并且基本的更本的原因是可行的---也就是说，你可以有所行动以纠正它，削减他，或者消灭这些根本原因。

　　一旦你或你的团队找到了一个具体枝节的根本原因，然后你们通常就会“围绕”在它的周围，并把它确定为根本原因。这里有一个通用的原则，就是对于一个问题，通常不仅仅只有一个根本原因，而是存在很多个。以下就是一个已经分解了的鱼骨图：

　　

对策

　　一旦对现状已经十分了解，对主要问题的根本原因也已明确，就该是采取对策的时候了。对策就是对工作流程做出一些改变以便让组织更趋近理想化，或者通过界定根因让过程更加高效。总之，我们希望对策能够帮助过程符合斯蒂芬·斯皮尔和肯特·鲍文提出的如下三原则：

明确作业活动的任务以及输出的内容、顺序、结果等。 为需求方与材料和服务的供应方建立一个清晰、直接的连接。 消除循环、变通和延误等现象。

更新目标状态

　　解决问题根本原因的对策将带来完成工作的新方法，我们称之为目标条件或目标状态。它描述了如何在拟定的对策到位的情况下完成工作。在A3报告中，目标条件应该是一个图表（类似于当前条件），该图表说明了新提议流程的工作方式。应注意或列出具体的对策，并应具体和定量地预测预期的改进。

实施计划

　　为了达到目标状态，需要一个深思熟虑和可行的实施计划。实施计划应包括为落实对策和实现目标条件而需要采取的行动清单，以及负责每项任务的个人和到期日期。还可以添加其他相关项目，如成本。