项目成本预算

制定成本预算的原则

项目成本预算是指将项目成本估算的结果在具体的活动上进行分配的过程,其目的是确定各个项目的成本定额,并确定项目风险准备金的标准和使用规则,还有为测量项目实际绩效提供标准和依据。 可见其重要性不言而喻,因此,在制定项目预算时一定要遵循基本的原则。

(1)成本预算要与项目目标相联系。

通常情况下, 项目的质量、 成本、进度之间的关系既对立又统一,所以在制定成本预算的时候, 必须同时考虑项目质量目标和进度目标, 只有三者协调统一,才不会顾此失彼、相互脱节。

(2)预算要全面又要分时段。

一方面预算应考虑所有的项目成本,人们通常倾向于只考虑项目明显要用到的资源(劳动力、 新设备)而忽视了所有的项目成本; 另一方面为了便于管理现金流和控制项目,我们还要知道这些成本都在什么时候产生,因为项目预算过程的目标就是建立一个成本基准。

(3)成本预算要有可行性。

在编制项目成本预算的时候,要根据有关的法规、 方针政策,从项目的实际情况出发,充分挖掘项目的内在潜力,使成本指标既可靠又切实可行。 如果预算过低会给后续的工作造成困难,甚至是延误项目的进展;预算过高则失去了预算的意义,起不到任何作用。

(4)计划要有缓冲准备。

缓冲通常又称为管理储备,主要用于处理已知的风险、估算的不确定因素以及整个计划过程中的不确定因素, 比如隐藏的工作、返工、 隐藏成本、需求变更等。此外, 如果是国际项目还要考虑货币因素,比如通胀和汇率方面的缓冲。

(5)做好预算假设记录。

预算假设要像其他所有项目假设一样记录在文件中,预算制定过程中出现的任何假设都要记录在文件中并向各方传达清楚。 跟所有假设一样, 可以将其记录在目标可交付物中,或者添加到指定的项目假设文件库中。

项目成本预算的方法

为了做好预算工作,我们必须对所需的资源种类,每种资源的数量、 何时使用这些资源极其成本等问题做出预测。 只有对项目成本做出正确的预算,项目在实施的过程中才能更顺利地进行。那么,如何做好项目成本预算,它有哪些方法呢?

(1)自上而下预算法。

这种方法是指收集高层和中层管理人员的判断和经验, 以及以往类似活动的记录数据。 这些经理人员估算出整体的项目成本以及各个子项目的成本。然后,这些成本测算信息被传达给低层管理人员,并由他们继续将预算细分下去,为组成子项目的每一项任务和工作包估计预算。 这一过程持续进行,直至到达最底层。

这种预算的优点是,集中式的预算常常能够制定得非常精确,尽管少数个体因素可能会产较大的偏差。 不仅预算占总体资源配置的百分比是稳定的,而且预算的统计分布也是稳定的,这就使得高度的可预测性预测成为可能; 另外,无须对成本高昂的小型任务进行单独的确认,也不需要担心某些细微但又非常重要的方面遭到忽视。

不过,自上而下的预算如果被分配到手的资金不足以完成相应的任务,低层经理人员可能也只是默默忍受。 如果上级经理人员坚持当初的顶算标准理由是“基于过去的经验” ,下级经理人员就会觉得被迫接受了自己认为根本不可以完成相应任务的预算资金。上下级之间是一种博弈的关系,任何一方的盈利都是以其他一方的损失为代价的。

(2)自下而上预算法。

这种预算的基本的任务及其进度和预算安排是根据工作分解结构构建起来的。 预算制定人员向从事具体工作的人员就工作任务的时间和预算征询意见,以保证预算工作达到最高的精确度。 首先,人们对资源需求做出预测,期间,上层和下层经理人员之间的意见分歧通过讨论加以解决, 最终的任务就是预算出项目的总直接成本。 项目经理会将一般费用与行政费用等间接成本加上,可能还要加上项目应急储备金和一定的利润数据,得出最后的项目预算。

自下而上预算的优点与参与式管理是密不可分的。 与上级和其他没有亲身参与到工作中的人员相比,那些在一线工作的人员往往会对资源的需求状况有着更为准确的认识。 此外,低层经理人员直接参与到顶算工作中去, 可以促使他们更愿意接受最终的结果。 共同参与也是一种良好的管理培训技术,会使低层管理人员在预算准备工作及其相关的知识方面获得更多的宝贵经验。

虽然,自下而上制定出来的预算在具体任务方面更为精确一些,但是必须注意将所有成本因素都包括进来。 而且自下而上的方法在罗列各项任务的全部清单时,会比自上而下的方法遇到更多的困难。 就像自上而下法可能会导致预算工作成为博弈过程那样,自下而上的过程也有独特的管理预算博弈过程。 例如,工作人员会过分夸大自己的资源需求,因为他们担心上级管理人员会全面削减预算。

总的来说,自上而下法要比自下而上法使用得更普及。因为自下而上法的风险较大,一是上级不信任自己的下属,认为他们会夸大资源需求以保证其工作顺利进行;二是高层管理人员体会到预算是组织控制工作最为重要的工具,他们认为下属的经验和工作态度都十分不可靠,所以,大多数项目都是采用自上而下的预算方法。

项目成本预算的表现形式

项目的成本预算需要考虑的因素很多,表现形式也可以是多样的。 比如按工作内容来做成本管理需要保证每一项工作都有资金;按工作时间段来做成本管理则需要保证每个阶段都有资金。因此,项目的成本预算既可以按项目的工作内容来制定,也可以按项目的时间段来制定。

两种方式各具有优势,但按项目的时间段制定成本预算优势要更明显一些,它可以显示每个时间段的当期成本支出,以及截至每个时间段期末的项目累计成本支出。 我们可以用表格和图形来表示这两种形式。

把每个时间段的项目成本逐期累加起来,就可以得到的项目累计成本曲线,通常称S曲线, 也就是成本基准曲线。 截至某时点项目的累计成本应该是多少,它给我们提供了监控项目成本和进度绩效的良好基础。 在项目执行中,可以通过S曲线来了解项目实际成本、 进度与计划中发生的偏离。

由于关键路径上的活动有一定的灵活性(浮动时间),它们的最早开始时间与最晚开始时间会不一致。 一般情况下,管理进度的人员希望每一项活动都在最早开始时间开始,而管理成本的人员则希望每一项活动都在最晚开始时间开始,这样就可以延迟付款时间。

项目在最早开始时间开始和最晚开始时间开始, 会导致不同的结果。  项目进度目标与成本目际之间存在一定程度的冲突,进度越快就会提前付钱。 因此,项目经理必须要善于把握整个项目的全局,在相互冲突的分目标之间寻求最佳平衡点。

预算过程中常见的挑战

制定一个完善的项目预算不是轻而易举的,通常, 项目经理在制定项目预算时会遇到一些常见的挑战。 因此,我们有必要了解和学习这些因素,只有增强对这些挑战因素的意识,才能提前做好准备,在执行项目的时候加以避免,下面我们来了解一下。

(1)没有可靠的基础。

项目预算是在项目计划的基础上制定的,而项目计划又通过WBS、 资源估算、工作量估算以及项目进度计划产生。 如果任何一个环节做得不够,都会对项目预算造成直接的影响。

(2)预算成本考虑不全。 预算要反映所有产生的成本,或者至少反映项目赞助组织认为项目应承担的所有成本。一旦遗漏或者考虑不周全,预算就会不准确。

(3)没有考虑利润率。 对于一些出售给客户的项目,一定要将利润率也包括在项目预算和定价决策中。

(4)过早的估算预算。 基于对预算周期的特点及项目管理成熟度的考虑,很多组织在没有定义好项目的全部工作时就粗略地估算了项目预算。 在这种情况下,预算通常成为项目的主要限制,因而限制了可以完成的工作量以及资源的选择。

(5)忽视了劳动力成本。 这通常是内部项目面临的问题, 因为在许多组织中,项目经理也难以定义和跟踪劳动力成本,尤其是内部人员的劳动力成本。一方面组织规定项目经理不得跟踪内部人员的劳动力成本; 另一方面,又将内部人员的劳动力成本当作“沉没成本”来对待。

正是这些因素的存在, 使得项目成本预算充满了挑战, 这些项目成本的不确定性因素会影响预算的准确性。 作为项目经理必须尽可能考虑得周全一些,制定合理科学的成本预算, 项目才能顺利地完成。