观 点 | 罗波 

整理 | 张张

在帮一家行业领头企业做人才盘点项目时，他们的CEO问了我这样一个问题：“你能用一句话说出人才盘点的精髓吗？”

我给出的回答是：“ 在A 类岗位上是不是 A 类人才？A 类人才在不在 A 类岗位上？”这个答案深深打动了CEO。

我们现在深度分析一下这两句话。

01 A 类岗位上是不是 A 类人才？

我们先思考一下，如何定义A类岗位？A类岗位究竟指的是什么？我们该如何识别它？

A 类岗位是由两类岗位构成的，一类是重要岗位，另一类是关键岗位。

重要岗位与行业相关，处在同一行业的企业，重要岗位往往都是相同的，相对而言也容易识别。比如说，飞行员对于任何航空公司而言都是重要岗位。

关键岗位与企业战略高度相关，关键岗位的真实绩效，能体现出一个企业的差异化。举个例子，乘务人员对航空公司的收入和利润的影响，尤为重要，有着很强的关联性。尤其是当这家公司的战略定位侧重于销售档位、销售导向时，乘务人员就成了关键岗位，那么他的工作内容和工作职责相对于其他公司也是不一样的。

简单说就是，A类岗位由重要岗位与关键岗位组成。重要岗位与行业相关，关键岗位与公司的战略高度紧密相关。

是不是A类岗位？有两大判断标准，即战略影响和绩效差距（又称绩效波动）。

战略影响，公司的每个岗位对于战略目标的实现，所创造的价值，都是不一样的。A 类岗位是极少数能够直接增强公司战略能力的岗位，这类岗位在企业岗位群中占比不高，一般不会超过15%。

绩效差距，也称之为绩效波动，它是指某个岗位中低绩效和高绩效员工的差距到底有多大？通俗地讲，在这个岗位上，用错人的代价到底有多大？据专家研究， 20 倍到 25 位的差距是很正常的，甚至可能会还会更高。

在识别 A 类岗位的过程中，通常会存在什么误区？

第一个，很多人都会认为所有的高层都是A类岗位，但其实不然，公司高层与A类岗位之间并无必然联系。

第二个，很多企业过多地把注意力放到管理岗位上，而忽视了初级的与客户接触的岗位，而这些岗位恰恰才是关键岗位的主体。A 类岗位存在于任何一个岗位群体。

第三个，关键岗位会随着战略调整、业务发展而动态地调整。

所以，我们说A 类岗位不是恒定不变的，它会随着公司战略的调整，业务的变化，行业内技术的发展，不断地发生相应的变化。

02 A 类人才在 A 类岗位上吗？

一个问题，

你们公司要成立一个重要的事业部门，起步阶段在各个部门选调人才，你作为整个部门的负责人，会不会把部门里最能干、最有潜力的员工推荐出去？

当被问到这个问题时，很多高层都是摇摇头，表示并不会。

这就是典型的屁股决定脑袋。

所以我们常说，公司里边不是没有人才，而是我们不是很好的识别高潜人才，并且给他们提供很好的机会和平台。

学而思总裁张邦鑫表示，人才是集团的，你也是集团的，如果你拒绝集团调人，就等于主动提出离职。

人力资源最难的一点，就是在设计人才管理流程的时候，需要从两个视角出发去思考问题，一个是技术维度，一个是利益维度。人才管理的很多问题从技术角度走得通，但从利益角度根本行不通。好的人才管理的流程制度，它一定是兼具权衡技术和利益的。

说在最后，

用一句话来概括人才盘点的精髓， 即A 类岗位是 A 类人才吗？A 类人才在 A 类岗位吗？

以下三点足以说明，

第一个，打硬仗，打恶仗更需悍将， A 类岗位必须要用 A 类人才。

第二个，用错人严重贻误战机，导致企业很快从引领者变为追随者，丧失战略的先发优势。

第三个，在竞争激烈的环境中， A 类岗位的人才不能用白兔，只能用野狼，更不能试图把小白兔变成野狼。

在文章的结尾，有六个问题留给大家思考：

1）决定你们公司未来三年战略达成、业绩达成的 A 类岗位有哪些？

2）对于不合适的人选，你会让他在A类岗位上做多长时间？

3）如果 A 类岗位是 c 类人才怎么办？

4）为什么 A 类人才会被雪藏？

5）一些我们非常看好的人才为什么会离我们而去？

6）为什么在我们看来是一般的人才，到了其他企业或者自己创业之后会大放异彩？