来源|Hanni

一口气读完，真是句句扎心，拳拳到肉。

比如书中提到“如果你做的事情跟客户没有关系，你就不会获得市场的响应；如果你做的事情跟CEO没有关系，公司里就不会有人在乎你的看法，尽管你可能会忙死”。

“以投资者的心态行事和创造回报是市场团队提升影响力的关键”。

很多问题因此迎刃而解。

市场人在公司被边缘化、市场部门价值得不到体现，问题就出在：业务影响力不足，被定义为“成本中心”而不属于“营收阵营”。

在企业高速增长期，也许这个问题并不明显，钱花了就花了，慢慢见效呗。但在降本增效的现在，当内部投资者(指的是CEO及ELT成员）越来越重视营收的时候，市场人也不得不适应新的变化。

上两周To B CGO在北京举办的《过来人说》，几位嘉宾都提到了“勇敢”，我听了好多遍，深有感触。

是啊，往前走一步，也许有坑、有篱笆，但说不定有路。

但步子怎么迈？我总结了《深度营销》的箴言和自己过往的经历，大致有以下：

1. 亮出态度，加入营收阵营

2. 邀请财务总、销售总参与预算制定

3. 效果模棱两可的营销项目，减少投入

4. 有把握有回报的项目，加大投入

5. 花少钱，办大事

6. 集中火力

7. 把散落的珠子串成项链

我们分别来说说：

1. 亮出态度，加入营收阵营

道理都懂。当提升了品牌声誉、带来了新客户、维护了老客户关系时业务就会增长。市场部门就有更多的资金，又能创造更多的营收和利润。

但事实是很多的营销投入真的不容易衡量效果，比如品牌建设。就算是投入到获客上，也只能到把成熟的线索交给销售跟进。成没成交，哪个环节出了问题，市场部并不知道。

但站在CEO的角度，他/她关心战略、组织、营收、成本、融资...如果营销投入是成本，是从利润里“抠”出来的，自然非常谨慎。一旦业务收缩，预算就可能减少甚至没了。

要从成本中心转到营收的阵营，当然不是拍拍胸脯就行，更不是去和销售battle：哪些SQL算是市场部门的收入，线索不及时跟进的责任在谁...

而是从业务战略出发，层层分解到使用怎样的市场战术，预估可能带来的营收。

当然，并不是所有的营销项目都可以量化。先度量那些容易量化的成果，再解释那些难以量化的项目。

如果实在很难，找找财务总监或销售VP好好聊聊。

2. 邀请财务总、销售总参与预算制定

我在刚入市场这一行的时候，公司里最怕的人就是财务总监。印象中，她最难沟通，常常“难为”我们。

有一次我负责一项大活动，硬着头皮去找财务总监批预算。正因为怕，还特地先把公司财报看了几遍，带着自己准备的资料，虚心请教“您看，我是这样衡量产出的，您觉得可以吗？”

她看我姿态低，态度好，还详细介绍了策划案，竟然非常nice地给了我很多建议。比如去掉项目中的“某明星演唱会”赞助，追加产品促销的礼品数量，便于与供应商谈一个好的价格…

我才发现我的刻板印象也许是错的。

他/她们明白不是每项投入都立竿见影有效果（如果不是，转发给你的财务同事吧）。过去大家业务语言不通，立场不同，沟通并不顺畅。但当他/她们参与评估项目投入，并时时被告知进展时，就是我们的盟友。

销售团队也是同理。市场人定位自己和销售是一条船上的兄弟，是为业务增长提案时，会发现产出怎么算也是可谈的。

实在一次谈不拢，就多次沟通。

这个过程一开始也许很难受，来来回回要拉扯很多次。但好处是财务和销售部门知道了市场部门是为利润做贡献，而不是仅仅花钱的。

3. 效果模棱两可的项目，减少投入

遇到要“节流”，有些市场投入也是可以先缓缓的。

前段时间有市场人问：要不要在高铁站投广告？这是老板的提议，自己感觉不太对。

我的建议是不要直接say no，而是先分析下高铁广告的受众，现在有哪些品牌在那打广告，公开数据有没有支撑有效果…然后带着自己更好的提案跟老板说。

实在不行，拉着财务总监一起谈。投入要有ROI，拍脑袋的想法还真不好说回报。

还有一些年度赞助项目，用于维护客户关系。如果还是同样的客户群体，来来去去都是那些人，也许没必要再刷存在感了。

再来说说很难衡量产出的品牌投入。

假如把营销当成投资，品牌的投入也许就是“价值投资”。不用追涨杀跌，但也要常常看看回报趋势、如果遇到大环境不好，积极回撤调整也是需要的。

4. 有把握有回报的项目，加大投入

当有好的机会时，也不要错过了。

几年前我服务过的一家物联网企业。当时他们的业务主要在国内，虽然已经开始尝试开拓海外市场，但主要还是依托国外的经销商渠道。

某一次针对物流行业的产品推广用eDM的形式，也准备了一份英文版发到为数不多的海外客户邮箱，没想到打开率非常高，马上有一个东南亚的客户直接找上门来，迅速签了单。

后来公司着重加强了海外营销数字营销的力度，积极搭建英文官网、投放关键词、海外参展...业务开展得有声有色。

这也让我想起八九年前，我在To C的一家初创消费品类企业做顾问。CEO在最艰难的阶段，很有魄力地把所有的营销预算all- in 在当时还不算太流行的KOL推广上，没想到真的就卖爆了。现在，这家企业依然发展得很好。

5. 花少钱，办大事

说到这，你也许会说，市场部门真的费用很少，To B也不可能像To C那样因为KOL引爆，怎么办？

尽量结盟（或者抱大腿，也不可耻）。

比如和生态上游的的大企业一起推广，参与一些新兴的媒体的活动，组织一些小型的客户早餐会及city walk…

总是有方法的。

当年salesforce的碰瓷，去Siebel客户现场做“No software”的宣传，就有了奇效。当然，从道德的层面去评价，这样做确实不地道。但算是花少钱，办了大事。

我不鼓励大家去抢竞争对手的客户（主要也很难抢啊）。但《深度营销》一书中的这句话让我印象深刻：

“低成本预算能激发营销人员的核心优势-创造力。”

说不定，以小搏大的想法真的就出来了。

6. 集中火力

假如还是有点预算，那就把钱花在刀刃上。找到最可能购买的客户群体，让他们看到自己的痛点和需求可以被解决。

我曾策划过一个CIO社群系列活动，通过读书会、企业互访、参观硅谷总部，让更多的CIO认可我当时所在公司的产品。并以签约客户作为影响者，通过案例分享，触达了更广的客户群体。（放在现在，也许算是ABM的成功案例）

不过，聚焦就意味着要放弃。回到第3点，也许有些项目就要减少投入了。

比如聚焦在影响CIO群体的时候，一些针对IT开发者的巡展就推到了两个季度之后。

7. 把散落的珠子串成项链

当取舍很难，或者干的事情都很琐碎时，可以用之前我在《年度市场计划的四个关键步骤》提到的把零散的想法聚合，串成珠子。

至少是同一个主题贯穿全年的营销推广。比如智能硬件企业以“智慧零售”为年度推广主题，线上有产品发布会、KOL推广；线下有年度用户大会，赞助中国零售展；零售客户案例推广...

一段时间内客户所见都是同一主题，同一主画面。

不但客户的印象深刻，更是在公司内部比较容易找到对应的销售团队，更细致地跟进投入的回报进展以及最终结果。

说到这，你也许明白了我对“市场部门要不要扛数？”这个问题的答案。

是的，试试吧，迈出去一步，事情也没有你想象的难。

更重要的是，在这个过程中，你的影响力越来越强，也越来越自信。