来源|首席组织官

什么是组织工作里的“恶性循环”？

在《组织发展中的一个常见的“恶性循环”，你的公司有吗？》这篇文章中，我详细地描述了一个恶性循环。简单来说，这个恶性循环就是“为岗位招人”所造成的恶性循环。读者可以再重温一下（原文附在后面，发布于2019年6月11日）。

今天，我再描述组织里另外一个常见的恶性循环：“领导喜欢听话的人”。

“领导喜欢听话的人”这个恶性循环是怎么形成的？

这个现在看起来非常明显的“恶性循环”，往往曾经是这个组织“良性循环”。

这个良性循环是这样形成的：在公司早期发展过程中，中高层与一号位之间的关系是“价值观追随”的关系：我认一号位你这个人，所以愿意跟你干；至于你要干什么、怎么干，我都行；你负责思考和决策，我负责执行。

这样的一种组合在当时是相当有效的，是利大于弊的：一号位快速的探索，发现错了就迅速调整，没有思想负担，根本不用担心手下人会埋怨。

在这个阶段，如果中高层总是在那里指指点点，是很招人烦的。而且，在这个阶段，公司也招不到非常优秀的中高层。那些指指点点的中高层，水平也一般。于是，这些看起来“不太听话”而且“水平也不太高的人”都很快被排除出去了。

久而久之，组织的分工就形成了这样的格局：一号位负责高瞻远瞩地想、雷厉风行地决策；中高层负责创造性地理解、坚决彻底地执行。双方相得益彰；公司发展的顺风顺水。

直到公司进入到下一个阶段，比如规模有了实质性变化，或者市场环境发生了很多变化，原有的良性循环就逐渐不灵了：一号位还是那么雷厉风行，但决策的质量不行了，很多决策就是个大方向，离真正可操作的策略还有很大距离。

中高层仍然坚决彻底的执行，但实际上，中高层是需要自行去探索策略的，不然光有一个方向和目标，都不知道要执行什么，只能是发狠话、用蛮力而已。

于是，在结果上就会经常差强人意。

一号位和中高层之间的信任会逐渐削弱。

一号位会越来越多埋怨中高层不能正确理解自己的意图，缺乏执行力，在容忍了几次之后，开始频繁换人。

看到这样的情况，中高层也就更加战战兢兢，变得愈加“听话”，把更多地经精力用在如何自保上。比如，只要领导的指令不是很明确就不做动作，甚至做点假动作，等到领导这段热情过去之后就没事了。

“领导喜欢听话的人”这个恶性循环（或者说，恶性增强回路）就逐渐形成了。

组织里面的一个恶性循环一旦形成，就很难改变。不管是“领导喜欢听话的人”这个恶性循环，还是“为岗位招人”这个恶性循环。

一个原因是：每个恶性循环都与核心领导人在认知、能力、价值观、偏好方面的“局限性”有直接关系。比如，很多核心领导人没有认知到“为岗位招人”的局限性。在中国这种为尊者讳的强大文化惯性之下，这种事情很容易变成组织的“不可讨论之事”。逐渐，这个本来是专业的问题就变成了政治问题。

另外一个重要原因是短期业绩的压力。每季度都是要交作业的。你无法停下来专门搞管理。比如，即使核心领导人认识到激励“领导喜欢听话的人”的局限性，果断引进一批“善于探索方向策略”的人，一号位和整个组织学会使用这样的人也需要学习很长时间。而且，换来的人就好吗？在短期内结果很可能会更不好。这时候，经常发生的就是“老臣复辟”。整个组织非常容易恢复到“领导喜欢听话的人”这个恶性循环中。

试过几次，大家逐渐认识到，虽然不满意，但好像也没有更好的办法，大家就都凑合着过吧。没有一次真正的危机，这个组织都不会启动真正的变革。即使有了危机，如果没有适合的、强力的变革领导者，也很难成功。

不过，好消息是，一个组织里面真正关键的“恶性循环”也就是一两个。

有的时候，很多人觉得组织里面有很多问题，理不清头绪。但实质上，那一两个关键的恶性循环很可能就是所有问题背后的“元问题”、“源头”。

如果能够准确地鉴别出这一两个关键的恶性循环，打破这一两个关键的恶性循环，组织工作就会上一个台阶，更有可能超越竞争对手（注意，竞争对手的组织里面也有恶性循环）。

公司发展的过程，实际上就是不断打破现有的恶性循环、建立新的良性循环的过程。这个工作非常有挑战，需要一代代的“真高管”站出来承担领导责任。

组织发展中的一个常见的“恶性循环”，你的公司有吗？

公司比较小的时候，领导人有个目标管理逻辑就可以应付日常管理工作了。这个目标管理逻辑可以用这几个模块描述出来：

目标-部门目标（把大目标分成小目标，分给几个其他人）；

岗位招聘（根据要做的事找干过这种事的人）；

目标考核、薪酬、奖金、晋升/辞退（干的好的人要及时奖励，干的不好的人及时辞退）；

业务会议（有啥事开会商议解决）。

随着公司逐渐变大变复杂，简单的目标管理逻辑已经不够，管理水平被倒逼着提高，一个“任务协同系统”会逐渐进化出来。这个“任务协同系统”的基本组成模块是：

目标/战略-关键任务/流程-KPI；

组织结构、关键岗位/角色设置、决策权限；

岗位及职能招聘；

基于目标及过程KPI的绩效考核，以及基于岗位及职能的技能培训（比如销售技能的培训）；

基于考核结果的薪酬、奖金、晋升/辞退、长期激励；

业务及管理会议机制，以及业务信息系统。总体说，这个“任务协同系统”的核心环节以及基本假设是“绩效考核”。

这个任务协同系统，比起之前的目标管理逻辑已经丰富了很多。这种管理方式已经能够处理相当复杂的任务。对比前面讲到的目标管理逻辑，这个“任务协同系统”有几个关键的进化：

第一是从目标到战略、核心业务流程及KPI（含结果及过程KPI）的进化；

第二是从简单的基于人的部门及职责划分进化为基于业务流程/关键任务的结构、岗位、角色及决策权限设置；

第三是从岗位招聘，向岗位招聘兼顾职能招聘进化；

第四是从纯粹的目标考核，进化到结果及过程KPI并重，并能够提供基于岗位及职能的技能培训；

第五方面的进化是不仅有业务会议，还能有管理会议，甚至还能建立业务信息系统。

这些进化，说起来很简单，但是做起来也得磕磕绊绊的走几年。

不过，随着公司复杂性进一步提高，领导人一般会感觉到这个“任务协同系统”的局限性越来越明显。最典型的问题是，人才越来越捉襟见肘、变革目标越来越难以实现。而且，领导人会发现，这些问题，并不能随着“任务协同系统”内各个模块的进一步完善而得以扭转，那些改善动作的边际效应会越来越低。这是为什么呢？这就是因为它本身就是个“任务协同系统”，而不是个“人才选育用留系统”。

在这个“任务协同系统”里面，与“人”直接相关的有这样几个环节：3）岗位及职能招聘；4）基于目标及过程KPI的绩效考核，以及基于岗位及职能的技能培训（比如销售技能的培训）；5）基于考核结果的薪酬、奖金、晋升/辞退、长期激励。以“任务协同系统”为基本管理逻辑的公司，其人力资源部及人力资源人员的绝大部分精力也是在做这些事情（更准确地说，是在帮助业务部门做这些事情）。其中的一些环节甚至就是放在业务部门里，比如销售技能的培训一般是放在销售部门里面。这样的人力资源部，说它是“业务支持部门”是非常适合的。在这个阶段，公司对人力资源人员的重要要求是“懂业务”。

但问题是，这几个与“人”相关的环节结合起来，尽管从“做事”的角度是逻辑合理的，却并不能达成“人才选育用留系统”的功能及目标。人才选育用留系统的功能及目标可以这样来描述：找到、吸引、培育、保留适合企业发展阶段的人才；高效转化及融入；将人才配置到合适的岗位；有竞争力的中、高层人才源源不断地产生；不适合的人适时离开。

在这些功能及目标中，“有竞争力的中、高层人才源源不断地产生”这个具体项，在“任务协同系统”的逻辑之下，是尤其难以实现的。但是，一个想做大做强做长的公司，没有这样的功能行吗？显然是不行的。“有竞争力的中、高层人才源源不断的产生”这个功能，对任何一个想做大做强做长的公司来说，都是一个刚需。没有源源不断产生的中、高层人才，即使目标战略清晰合理，即使变革意图达成高度共识，最终都难以落地。

不仅如此，这几个环节结合起来，就是部门墙、职能视角、中高层人员难以横向调动等组织现象的根本原因。这些现象将进一步导致客户/外部视角的衰退、高层内斗、战略无法协同（在规模更大之后）、难以形成文化，等等。于是，企业想做大做强做长的理想就受阻了。

大量的企业在发展中都会遭遇这个组织挑战。

为什么会有这样的问题呢？这是因为，在这个“任务协同系统”里存在着一个阻碍人才选育用留系统功能实现的“恶性循环”，或者说是“恶性的增强回路”：“中长期人才”没有“短期人才”容易成活和发展；“森林型人才”没有“树木型人才”容易成活和发展。具体举个例子：

要完成公司的目标，招到好的销售人员是很重要的。那要招什么样的销售人员呢？招一个有很好系统思考能力的、有跨职能潜力的学生，还是招一个有5年销售经验但系统思考能力一般的人？这两种人谁能在短期内更出销售业绩？绝大部分情况下是那个有5年销售经验的人。于是这个人就更容易被晋升为销售经理。然后，你觉得这个销售经理更喜欢用有经验的人，还是用有潜力但没经验的人？绝大部分情况下，这个销售经理会更喜欢用有经验（且和自己的背景相似）的人。

如果都是招的有经验的人，大家比什么？比谁更能迅速出业绩。于是，“成功的招聘”逐渐被定义为这个人能否在3个月、甚至1个月内出成绩。“培训”的重点也逐渐放在了如何让这些有经验的人员快速了解公司的产品及话术。绩效管理工作的重点也放在了目标考核而不是绩效辅导。公司的文化氛围逐渐被萃取为目标导向（实际是短期目标导向），甚至成为“军队文化”。

久而久之，这个公司就会形成这样的相互紧密咬合的系统：“中长期人才”没有“短期人才”容易成活及发展，“森林型人才”不如“树木型人才”容易成活；而且，那些硕果仅存的“中长期人才”以及“森林型人才”也会逐渐被排挤离开。

形成这个“恶性增强回路”的原因是多方面的。有些人会把其归咎于领导人缺乏长远思考或者缺乏价值观。实际情况会比这样的归咎更复杂一些。

很多时候，这个恶性循环的形成是因为“短期人才”、“树木型人才”曾经是公司度过生死存亡期或者打天下时期的“功臣”。换句话说，这个“任务协同系统”的基本思维模式曾经是公司的成功路径。现状是历史形成的，而历史是不能假设的，也是不能说割断就割断的。

另外，这个“任务协同系统”的逻辑非常容易理解和达成共识。如果想既完成任务，又发展人才，这个事情的复杂性一下子就提高了。这个“做事”的简单逻辑能够在公司大部分成员中取得合法性。哪些小部分成员会比较难受呢？所有的后台职能部门（人力、财务、IT、运营等）一般都会很难受，因为他们的工作在“任务协同系统”的逻辑下都很难有效开展。

而且，还有另外一个障碍：这个事情，即使个别高管有意愿去改变，也会很快发现个人的力量非常小，那种“集体无力感”很强。更有甚者，这里面还有点“囚徒困境”的味道，越花精力去做这种事情的人，在组织内越有可能被干掉。于是，“集体无责任”也逐渐成为风气。

如何才能打破这个“恶性增强回路”？如何才能既兼顾“短期业务发展”的要求，又实现“中长期人才及组织发展”的要求？

核心领导人以及核心领导团队的进化更新可以说是唯一的路径。如果核心领导人及核心领导团队不能为组织输入新的动能，这个升级迭代就难以自动发生。公司发展到这个阶段，这个由现有核心领导人及核心领导团队创造出来的“任务协同系统”已经是个“复杂的社会系统”，有了其自己的强大意志和自生长能力，一般的努力是不会轻易改变它的。

那什么是二般的努力呢？

一方面是战略的努力。“短期人才”容易成功的背后的根源多多少少都有领导人追求短期目标的原因。能否通过战略上的、节奏上的调整给组织升级迭代提供一定的时间和空间？以发展来促改革，在增量中率先改革（而不是停下来搞改革）。这非常考验核心领导人的战略能力（节奏感、平衡感）。

第二方面是价值观层面的努力。从价值观角度，“短期人才”比“中长期人才”更容易成功这个“恶性增强回路”，再往深里挖，其背后的逻辑是什么呢？就是“用人”远远高于了“发展人”，“把人当作工具”远远压到了“把人当作目的”。我们不能站在道德高地上评判说，“把人当作目的/发展人”是好的，“把人当作工具/用人”是不那么好的。如果那么评判，那就是站着说话不腰疼。两者之间是互动的关系，没有强大的用人逻辑，人也不会被发展出来。我们要强调的是，到了这个发展阶段，公司已经可以更多地“发展人”了而不仅仅是“用人”。而且“发展人”与“用人”之间的更平衡，对公司的未来发展既是必须的，也是相互促进的（不是牺牲了业务发展来发展人，发展人也是可以促进业务的发展的）。

第三方面是在能力上的努力。要想对“任务协同系统”进行升级迭代，需要核心领导人迅速提高管理复杂性的能力。在还没有到很大规模之前，组织这个事情还是需要总设计师和总导演的。核心领导人在这个事情上责无旁贷。想通过授权他人去解决，或者希望通过无为而治去解决，在这个阶段是不合时宜的，甚至是痴心妄想的。

当然，有些人会说，如果一个公司从一开始就是“使命愿景价值观”驱动，领导人善于“站在月球看地球”，则可能从一开始就在“任务协同系统”中规避了这个“恶性增强回路”。这当然是最理想的。不过这种最理想的情况，只适合于极个别幸运的企业家。对绝大部分企业领导人来说，都是先挖坑再填坑，也就是先制造了这个问题，然后再去解决这个问题。

具体有什么办法可以实现从“以任务协同为核心”到可以兼顾“任务协同”及“人才选育用留”的组织转型升级呢？

用我们3+1组织系统的框架来思考。

▲ 首席组织官3+1组织系统

第一个方面就是在“任务协同类系统”与“人才选育用留系统”交集的地方用力。

任务协同类系统中会有战略协同及绩效管理子系统。如果能在做绩效考核的同时增加“绩效+潜力评估”，这将是一个一箭双雕的事情。

与此相关，“员工工作计划子系统”要升级为“员工工作及发展计划子系统”。

“人员调配子系统”、“高管的晋升及任用子系统”是“任务协同类系统”里的一个关键环节，如何将人员调配与人员发展结合的更紧密，是兼顾“任务协同”及“人才选育用留”的关键场景。当然，在人员调配之前，要有高质量的人才盘点。

更新的“人才标准”或者更新“领导力定义”：这两个子系统至少是“任务协同类系统”和“人才选育用留系统”的交集，甚至可以是任务协同、人才选育用留、激励及文化这三个系统的交集；

战略性高管的招聘及融入子系统：这是任务协同、人才选育用留、激励及文化、战略及变革这四个系统的交集。这个动作是非常高杠杆的动作，但是成功率不高，操作难度很大。

第二个方面就是要在“人才选育用留系统”本身用力。

基于更新的人员标准的招聘（除了任务协同类系统的要求，还加上了人才选育用留系统的要求），至少一部分人以“为公司招聘”及“为职能招聘”为主，不只是为岗位招聘。

基于新人员标准的培训（除了基于岗位及职能的技能培训）。

第三个方面重点是在“战略及变革类系统”上用力。

在“战略生成及领导者进化系统”上用力，包括建立一个能够超越“任务协同类系统”的“用人”逻辑，更能够以“发展人”的逻辑去理解及管理组织的人力资源队伍。这个队伍会对这个转型升级至关重要。不然，组织的转型升级就没有组织保障了。当然，中高层人员的组织管理理念及能力也是战略生成及领导者进化系统的重要部分，不可以忽视（也就是，不能只着重于人力资源队伍的建设）。

核心领导人的学习成长。如果核心领导人没有成长，一个强大的战略生成及领导者进化系统（含人力资源队伍）都难以起步和成活。

核心领导团队的团队学习。只有核心领导人的学习是不够的。组织这种事，没有核心领导人的升级计划，核心领导团队的成员一般无法把这个事情做成，但他们一般有能力让核心领导人做不成。所以，团队共同学习进化是必要的。

不过，在结束本文之前还得提醒一下：以上的建议背后的基本假设是“人才选育用留系统”是公司组织竞争力的关键。有些人会问，难道会有公司不是这样吗？应该说，“人才选育用留系统”确实是每个想做大做强做长的公司的刚需。不过，对于那些想把专业技术当作公司核心竞争力公司来说，其核心的组织系统除了要有“人才选育用留系统”之外，还要有“知识进步及技术创新系统”。要想实现“知识进步及技术创新系统”的功能和目标，仅有“把人当作目的/发展人”还不够，还要有点“把知识当目的/为了知识而知识”的价值观。换句话说，有“人才”不一定就会有“知识进步及技术创新”。限于篇幅，本文不对这个问题做深入探讨。